La protagonista d’aquest número és una dona que va entrar en el món dels Recursos Humans per casualitat i de manera progressiva. Una cosa va portar a l’altra i Margarita Ferrer ja porta molts anys en aquesta professió i aglutina un bagatge important d’experiències, la majoria viscudes a SERHS. Ferrer hi porta 16 anys (11 com a directora corporativa de RH) en aquesta companyia espanyola especialitzada en l’hoteleria, la restauració i les col·lectivitats que està impulsant una transformació cultural i una professionalització de la gestió de persones.

Signa: Berta Seijo

Com i per què va entrar a formar part del món dels Recursos Humans?

La meva entrada en el món dels Recursos Humans va ser força curiosa. De ben joveneta vaig entrar a formar part l’equip de suport en software de nòmines d’una empresa tecnològica i finalment vaig acabar en un despatx jurídic, endinsant-me de ple en temes laborals. Ha estat una evolució natural i, amb els anys, he acabat submergint-me en el món de la gestió de persones.

Tinc entès que porta 16 anys a SERHS i 11 com a directora de Recursos Humans a la mateixa companyia. Quins creu que han estat els canvis més significatius a la professió al llarg d’aquests anys?

Sí, porto 16 anys a SERHS, però vaig entrar com a cap de Gestió Laboral. Aleshores no hi havia direcció de RH, tan sols administració laboral i gestió del conflicte. Va ser a l’agost de 2005 quan vaig esdevenir directora de RH. Aquest moment va suposar un canvi molt significatiu a la meva carrera. Els següents anys van ser un no parar de reptes constants: la creació del departament jurídic, el servei mancomunat de Prevenció de Riscos Laborals, el desenvolupament de persones i, recentment, la incorporació de la Responsabilitat Social Corporativa.

Des de fa un temps, si no vaig errada, a SERHS esteu impulsant una transformació cultural i una professionalització de la gestió de persones. A grans trets, en què consisteix?

Fa més de dos anys vam començar a qüestionar-nos quina havia de ser la nostra estratègia i el nostre model de futur, i quins eren els professionals que podien dur a terme la nostra visió de negoci. Vam concloure que havíem d’implementar un model dinàmic centrat en la implantació de processos que explorés com millorar les competències i com oferir a la companyia la flexibilitat necessària per poder complir els objectius estratègics del negoci. Això, evidentment, només podia ser possible professionalitzant la gestió dels RH i, per dur-ho a terme, necessitàvem realitzar una profunda transformació cultural a tota la companyia.

I quin rol exerceix el seu departament en aquest procés?

Aquest projecte de transformació està liderat pel departament de RH, però hi està implicada tota l’organització i, especialment, tot l’equip directiu. És un gran repte per als professionals de RH; hem creat una estructura matricial amb la qual serem capaços de treballar de forma alineada l’enfocament a processos i a persones, i l’enfocament estratègic i operatiu.

Segons la seva opinió, per què cada vegada més companyies engeguen processos de reestructuració? Quins motius i objectius creu que comparteixen les empreses que es replantegen la seva manera d’organitzar-se i de veure les coses?

Des del meu punt de vista crec que hi intervenen tres factors. El primer és el profund canvi social que vivim: els nostres models de negoci han canviat i estem immersos en una constant evolució tecnològica. Un altre aspecte es la necessitat de ser eficients amb els processos i recursos que tenim. Per últim, no hem d’oblidar que ara més que mai hem de ser atractius per als nostres clients, partners i col·laboradors. Per tant, estem obligats no sols a reorganitzar-nos, sinó a reinventar-nos contínuament, perquè els nostres clients i els nostres professionals estant en constant evolució.

Quin paper juguen aspectes com l’entusiasme, la transparència o el compromís a l’hora de connectar amb la plantilla? Es tenen més en compte que abans?

Estem parlant de valors, principis i actituds. Una relació contractual que uneix dues parts pretén aconseguir un compromís mutu. Aquest compromís entre empresa i col·laborador recolza els seus fonaments en valors com la integritat, la lleialtat i la transparència. Els que ens dediquem a les persones sabem que, avui i ara, el compromís no es dóna per fet i que te l’has de guanyar com a empresa a través de la confiança, la transparència i generant reptes i entusiasme.

Parli’m del talent i la seva gestió: és una aptitud que escasseja o que no se sap potenciar a les organitzacions?

Jo definiria el talent com a la capacitat d’exercir una activitat amb els coneixements i les habilitats necessàries per dur-la a terme de la forma més eficient i efectiva possible. Dit això, les organitzacions just comencem a entendre que les persones són el valor que ha de marcar la diferència i l’avantatge competitiu. Hem de transformar la cultura, alineant els professionals amb el negoci i marcant objectius reptadors que treguin el millor de nosaltres.

Per últim, quins creu que són els reptes de futur de la seva professió?

Són diversos, però destacaria els més importants. En primer lloc, el lideratge: és necessari fer evolucionar el perfil dels comandaments, ja que són els primers abanderats de la marca, dels valors i dels principis de l’organització. Aquests han de ser capaços de generar l’entusiasme del qual parlàvem abans. En segon lloc, un altre repte és la gestió del talent i la digitalització, i és que l’anàlisi de dades ens ha de permetre treballar les fortaleses de cada empleat com si fos un client intern. L’objectiu és generar un sentit de pertinença. Cada treballador és únic, hem de conèixer les seves necessitats i crear un entorn feliç i agradable per a ell. En aquest sentit també és fonamental tenir en compte la gestió de la diversitat: cal aconseguir que tots els empleats, de diferents edats, amb diferents responsabilitats i aspiracions notin que pertanyen a l’organització.

Publicat al número 40 de la revista Aedipe Catalunya.