La protagonista de este número es una mujer que entró en el mundo de los Recursos Humanos por casualidad y de manera progresiva. Una cosa llevó a la otra y Margarita Ferrer ya lleva muchos años en esta profesión y aglutina un bagaje importante de experiencias, la mayoría vividas en SERHS. Ferrer lleva 16 años (11 como directora corporativa de RH) en esta compañía española especializada en la hostelería, la restauración y los colectivos que está impulsando una transformación cultural y una profesionalización de la gestión de personas.

Firma: Berta Seijo

¿Cómo y por qué entró a formar parte del mundo de los Recursos Humanos?

Mi entrada en el mundo de los Recursos Humanos fue bastante curiosa. De muy joven entré a formar parte del equipo de apoyo en software de nóminas de una empresa tecnológica y finalmente acabé en un despacho jurídico, adentrándose de lleno en temas laborales. Ha sido una evolución natural y, con los años, he acabado sumergiéndome en el mundo de la gestión de personas.

Tengo entendido que lleva 16 años en SERHS y 11 como directora de Recursos Humanos en la misma compañía. ¿Cuáles cree que han sido los cambios más significativos en la profesión a lo largo de estos años?

Sí, llevo 16 años en SERHS, pero entré como responsable de Gestión Laboral. Entonces no había dirección de RRHH, siquiera administración laboral y gestión del conflicto. Fue en agosto de 2005 cuando devine directora de RRHH. Este momento supuso un cambio muy significativo en mi carrera. Los siguientes años fueron un no parar de retos constantes: La creación del departamento jurídico, el servicio mancomunado de prevención de riesgos laborales, el desarrollo de personas y, recientemente, la incorporación de la Responsabilidad Social Corporativa.

Desde hace un tiempo, si no me equivoco, en SERHS está impulsando una transformación cultural y una profesionalización de la gestión de personas. A grandes rasgos, ¿en qué consiste?

Hace más de dos años empezamos a cuestionarnos cuál debía ser nuestra estrategia y nuestro modelo de futuro, y cuáles eran los profesionales que podían llevar a cabo nuestra visión de negocio. Concluimos que teníamos que implementar un modelo dinámico centrado en la implantación de procesos que explorara cómo mejorar las competencias y como ofrecer a la compañía la flexibilidad necesaria para poder cumplir los objetivos estratégicos del negocio. Esto, evidentemente, sólo podía ser posible profesionalizando la gestión de los RRHH y, para llevarlo a cabo, necesitábamos realizar una profunda transformación cultural a toda la compañía.

Y qué rol desempeña su departamento en este proceso?

Este proyecto de transformación está liderado por el departamento de RRHH, pero está implicada toda la organización y, especialmente, todo el equipo directivo. Es un gran reto para los profesionales de RRHH; hemos creado una estructura matricial con la que seremos capaces de trabajar de forma alineada el enfoque a procesos y personas, y el enfoque estratégico y operativo.

En su opinión, ¿por qué cada vez más compañías ponen en marcha procesos de reestructuración? ¿Qué motivos y objetivos cree que comparten las empresas que se replantean su manera de organizarse y de ver las cosas?

Desde mi punto de vista creo que intervienen tres factores. El primero es el profundo cambio social que vivimos: nuestros modelos de negocio han cambiado y estamos inmersos en una constante evolución tecnológica. Otro aspecto es la necesidad de ser eficientes con los procesos y recursos que tenemos. Por último, no debemos olvidar que ahora más que nunca tenemos que ser atractivos para nuestros clientes, partners y colaboradores. Por lo tanto, estamos obligados no sólo a reorganizarnos, sino a reinventarnos continuamente, para que nuestros clientes y nuestros profesionales están en constante evolución.

¿Qué papel juegan aspectos como el entusiasmo, la transparencia o el compromiso a la hora de conectar con la plantilla? ¿Se tienen más en cuenta que antes?

Estamos hablando de valores, principios y actitudes. Una relación contractual que une dos partes pretende conseguir un compromiso mutuo. Este compromiso entre empresa y colaborador apoya sus fundamentos en valores como la integridad, la lealtad y la transparencia. Los que nos dedicamos a las personas sabemos que, hoy y ahora, el compromiso no se da por hecho y que te lo tienes que ganar como empresa a través de la confianza, la transparencia y generando retos y entusiasmo.

Hábleme del talento y su gestión: ¿Es una aptitud que escasea o que no se sabe potenciar en las organizaciones?

Yo definiría el talento como la capacidad de ejercer una actividad con los conocimientos y las habilidades necesarias para llevarla a cabo de la forma más eficiente y efectiva posible. Dicho esto, las organizaciones estamos empezando a entender que las personas son el valor que debe marcar la diferencia y la ventaja competitiva. Debemos transformar la cultura, alineando los profesionales con el negocio y marcando objetivos retadores que saquen lo mejor de nosotros.

Por último, ¿cuáles cree que son los retos de futuro de su profesión?

Son varios, pero destacaría los más importantes. En primer lugar, el liderazgo: es necesario hacer evolucionar el perfil de los mandos, ya que son los primeros abanderados de la marca, de los valores y de los principios de la organización. Estos deben ser capaces de generar el entusiasmo del que hablábamos antes. En segundo lugar, otro reto es la gestión del talento y la digitalización, y es que el análisis de datos nos permitirá trabajar las fortalezas de cada empleado como si fuera un cliente interno. El objetivo es generar un sentido de pertenencia. Cada trabajador es único, debemos conocer sus necesidades y crear un entorno feliz y agradable para él. En este sentido también es fundamental tener en cuenta la gestión de la diversidad: hay que conseguir que todos los empleados, de diferentes edades, con diferentes responsabilidades y aspiraciones noten que pertenecen a la organización.

Publicado en el número 40 de la revista Aedipe Catalunya.