El costat fosc de la perfecció: quan l’autoexigència es torna tòxica
T’imagines que una fallada de quatre centèsimes de mil·límetre tiri per terra una inversió de 2.800 milions de dòlars? No vull ni pensar en les cares del personal de la NASA i de l’AQUESTA quan es van rebre les primeres imatges del telescopi espacial Hubble completament desenfocades en 1990. La fallada, mínim; el resultat, un fracàs milionari.
L’obsessió per la precisió i meticulositat té sentit quan l’exactitud és imprescindible; ara bé, què succeeix quan la cerca de la perfecció es converteix en una obsessió irracional? Pot resultar tòxic la por a l’error o al fracàs? Quines conseqüències té per a l’organització un excés d’autoexigència?
Abans d’abordar la síndrome de l’autoexigència excessiva i altres danys derivats del perfeccionisme obsessiu, tractaré el seu extrem oposat, l’efecte Dunning-Kruger, perquè tots dos comparteixen la mateixa causa: un biaix en la nostra metacognició; és a dir, un error en valorar els nostres coneixements.
L’any 2000, la revista Annals of Improbable Research va atorgar el premi Ig Nobel de Psicologia a David Dunning, i Justin Kruger per la seva recerca «Incapaces i inconscients: com les dificultats per a reconèixer la pròpia incompetència condueixen a autoavaluacions inflades». Aquest ocurrent estudi atorgava evidència científica a l’aforisme «la ignorància és atrevida».
El risc de la ignorància inconscient
Dunning i Kruger van descriure una fallada en la metacognició del qual pequem totes les persones en nombroses ocasions de la nostra vida. En general, quan tenim coneixements limitats en una àrea, tendim a sobreestimar la nostra capacitat i ens llancem a opinar o a actuar, malgrat les nostres llacunes. Aquest biaix pot afectar els processos de selecció o de mobilitat interna, no perquè algú engreixament una mica el seu currículum, sinó perquè la persona veritablement se sent capaç. Pot amb el projecte o sap tan poc que no és conscient de les seves limitacions? I és un perill per a les inversions: aquesta startup té realment el producte definitiu per a recuperar el cabell o només creu que ho té?
Si representem aquest efecte en un gràfic de coordenades amb el nivell de coneixement en l’eix d’abscisses i el nivell de confiança en el d’ordenades, el biaix se situaria en el quadrant superior esquerre (sota coneixement i alta confiança). En l’extrem oposat tindríem a aquelles persones altament preparades que manquen de seguretat: el popular i nociva «síndrome de l’impostor».
Un agent corrosiu de l’alt rendiment
Creure que no se sap prou, és una sensació pròpia de qualsevol persona experta. Com més aprofundim sobre un tema, més conscients som de la possibilitat de continuar investigant. El problema sorgeix quan aquesta percepció de no saber prou es tradueix en inseguretat i afecta negativament el rendiment i el benestar. La síndrome de la impostora va ser descobert per les psicòlogues Pauline Clance i Suzanne Imes en 1978. Elles van descriure aquest fenomen en el seu article “El fenomen de la impostora en dones d’alt rendiment: Dinàmiques i intervenció terapèutica». Les persones amb síndrome de l’impostor viuen amb el temor persistent que es descobreixi el seu frau, amb independència dels seus èxits o de les seves habilitats reals. Aquest altre biaix en la metacognició es tradueix en una autoexigència desmesurada i deriva en ansietat, estrès o esgotament.
La preocupació significativa radica en el fet que síndrome de l’impostor afecta a les persones amb més alt nivell d’acompliment. Les millors, són les més susceptibles de sofrir-ho, convertint la cerca de la perfecció en un invisible, pertinaç i corrosiu mal al talent. Les persones perfeccionistes estableixen estàndards extremadament alts per a si mateixes i per al seu entorn. Aferrades al seu atiquifobia o por al fracàs, perceben qualsevol desviació dels seus estàndards com un greu problema i menyspreen qualsevol èxit considerant-ho insuficient (logrofobia). Aquest tipus de mentalitat pot ser demolidor tant per a la pròpia persona com per a l’organització.
La imperfecció en la cultura
En un entorn de treball, l’excés d’autoexigència comporta una cultura de por a l’error, d’evitació del risc i d’estancament. Les persones eludeixen canviar o innovar per temor a no complir amb les expectatives. L’ansietat i l’empipament són les emocions més corrents i la crítica es converteix en tabú, perquè s’interpreta com un atac personal. Els ambients es converteixen en tòxics quan lideren formal o informalment persones obsessionades per la perfecció.
Quan el Hubble va emetre les seves borroses primeres imatges, després de resoldre els primers errors, vibracions en l’estructura i pèrdua de memòria de les computadores de bord, va ser crucial entendre el més greu i més complex: la fallada del mirall principal. Un inicialment defectuós telescopi ha contribuït a fixar l’edat de l’univers, ha capturat imatges de diverses galàxies antigues i ha estat rellevant en el descobriment de l’energia fosca, però, sobretot, ha estat el predecessor d’altres observatoris espacials.
Acceptar la imperfecció com a part de la nostra essència suposa madurar. Com a organitzacions, és a les nostres mans establir alertes per a detectar i limitar una autoexigència obsessiva que freni la innovació i promoure sistemes de retroalimentació constructiva. Quan una persona mai s’equivoca, o menteix o està estancada. Si volem evolucionar, hem de fomentar una cultura on tant l’error com l’assoliment es percebin com a oportunitats d’aprenentatge. Els projectes no han de sortir bé a la primera per a ser reeixits. Establir-se metes menys exigents és atrevir-se a més. I quan alguna cosa surt bé, també podem aprofitar per a celebrar-ho i cerebrarlo, és a dir, per a capitalitzar comportaments que ens hagin resultat útils. La cerca de l’excel·lència ha de ser una actitud, no una obsessió.
Belén Varela, especialista en Organitzacions optimistes i Jobcrafting”. Talent Advisor en Visual MS. Expresidenta AEDIPE Galícia i pionera del Moviment FET (Felicitat en el treball). Autora de “El cel dels imperfectes”.
Publicat en el número 53 de la revista Dirigir Persones.
