Preguntes necessàries per a RH

Preguntes necessàries per a RH

 

Emilio González Quirós, Soci a Senderos de Silencio, i Antonio Ruiz López, Mentor de Carrera, reformulen en aquest article les 5 preguntes més importants que ha de fer-se una organització per plantejar-les als departaments de RH.

 

 

El passat 29 de novembre, Xavier Marcet escrivia al diari La Vanguardia un interessant article titulat “La importància de les preguntes transformadores”. Marcet plantejava, prenent com a referència directa a Peter Drucker, les cinc preguntes més importants que havia de fer-se una organització, una cosa especialment important en aquests temps en què sembla que el que predominen són les respostes.

Llegint aquest article se’ns va acudir pensar que eren preguntes que podien ser perfectament aplicables als departaments de RH de moltes organitzacions que últimament, i des que van descobrir això de el talent, l’agilitat i alguna altra cosa més, semblen haver trobat el Sant Grial que tot ho soluciona.

Quines són aquestes preguntes?

Quina és la missió?

És això una cosa que es té clar en els departaments de RH de les organitzacions i per part de les persones que els ocupen?

Diu Marcet que quan llegeix les missions d’algunes organitzacions sap que es troba davant d’organitzacions amb un propòsit difús i escassetat de lideratge.

Aleshores ¿Hi ha alguna cosa d’això en molts departaments de RH?.

Deia també Peter Drucker que la missió definia l’estratègia i aquesta l’estructura. Sense missió és més que probable que no hi hagi estratègia i això no sol ser una bona notícia.

Qui és el client de RH?

I aquesta és una pregunta que ens sembla una autèntica càrrega de profunditat.

És el client el Comitè de Direcció?, ho és la totalitat de el factor humà de l’empresa?, ho són els accionistes i el Consell d’Administració?

Si no està clar qui és el client hi ha massa coses que es queden en l’aire. I depenent de qui sigui a el client és segur que caldrà fer algunes coses diferents i deixar de fer altres. I no ens sembla fàcil disposar d’una missió si no està clar el client.

És curiós que vivint en els temps en què el client s’ha convertit en l’eix de totes les organitzacions (conèixer-lo, apropar-se a la mateixa, esbrinar el que vol, saber què és el que busca, conèixer el que espera de la pròpia organització, etc.), ens dóna la impressió que el client no està sent l’eix de RH.

Sap RH el que valora el seu client?

Si la resposta a la pregunta anterior és difusa i fins i tot negativa, respondre a aquesta pot ser una veritable odissea.

Però fem un petit exercici d’imaginació i suposem que el client està format per totes les persones que formen part de l’organització.

Quantes vegades se’ls pregunta per conèixer la seva opinió?

I si se’ls pregunta es fa cas del que diuen o s’ignoren les coses fins a la propera ocasió?, o estem en un model en el qual qui sap el que es necessita per a tota l’organització és el màxim responsable de departament o de la pròpia organització?, sap RH la raó per la qual les persones treballen a l’empresa per què deixen de fer-ho?, és per necessitat, satisfacció, orgull, creixement, valor de la pròpia feina, consideració rebuda, ambient, etc.?, ¿sap RH el que el seu client espera d’aquest departament?

I, creiem que aquí cal anar més enllà d’allò del “best place to work” o del “top employer” de què tant se sent últimament.

Quins són els resultats de RH?

Qui s’encarrega d’analitzar aquests resultats, quins són els OKR?, quins KPI’s es van a utilitzar per a aquesta mesura?, se li pregunta a el client sobre aquests resultats i respecte al que li semblen?

I ens temem que en això passa una cosa molt semblant al que passa amb molts CV, una descripció del que es fa, però sense cap referència al que s’ha aconseguit. I en algunes memòries trobem detallades i prolixes descripcions, però poc detall sobre resultats, sobre èxits.

I cal conèixer-los perquè és l’única manera de saber si el que s’està fent és el que es necessita en cada moment i el que es necessita de cara a el futur: valorar el que s’ha fet, descobrir el que no i cal, i fins i tot allò que havent-se fet ja se sap que no ha aportat cap valor.

Hem tingut l’oportunitat de conèixer molts despatxos de directius de RH amb prestatgeries plenes d’arxivadors amb programes costosos i complicats que s’havien dut a terme i que havien servit per a poca cosa. Avui, gràcies a la tecnologia, ocupen menys espai físic, però ens temem que els resultats siguin els mateixos.

Creguin-nos, també hem sentit a bastants persones de nombroses organitzacions allò de “una altra ocurrència de RH”.

Quin és el pla d’acció?, quina és l’agenda de treball?

O tot queda a l’atzar de l’última moda, de l’últim llibre o de l’última metodologia que algun “llest i espavilat guru” ha col·locat en el mercat?

Ens sembla evident que no és fàcil que hi hagi pla d’acció si no es té clara la missió, si no es té clar el client.

És en aquest punt (en l’acció) on ens agradaria fer alguns suggeriments que servissin per a un important procés de reflexió, tot i que en alguns casos puguin sorgir noves preguntes. Però estem convençuts que només des de les preguntes sorgeix la reflexió, només des d’aquella sorgeix la correcta acció.

Al nostre parer, la missió de RH hauria d’estar en línia amb la missió de la companyia. Estem fermament convençuts que la declaració de missió d’una empresa pretén reflectir l’obstinació dels fundadors i de tots aquells que en cada moment formen part d’aquesta.

I com ajudar a aquesta missió corporativa?

Suggerim les següents línies d’acció:

• Actuar de manera constant com a palanca i impuls per a construir, consolidar i fer créixer la “intel·ligència col·lectiva” de l’organització. I això és anar més enllà de la feina en equip. Aquesta idea quedava perfectament reflectida en la pel·lícula Apolo XIII quan a la NASA tothom (des del primer fins a l’últim) es va posar a treballar per ajudar els astronautes de “Houston tenim un problema” que estaven en l’espai. Aquesta idea de la intel·ligència col·lectiva, així com l’exemple de la pel·lícula l’hi devem al nostre bon amic i magnífic professional Manuel Coloma Lamigueiro.

• Convertir-se en el “coach intern” (i no és l’expressió que més ens agrada, però creiem que serveix perfectament com a exemple) de l’organització per ensenyar / orientar / ajudar i liderar a tots aquells que dins de l’empresa han de desenvolupar funcions de supervisió i direcció d’altres persones. La missió ha de ser obtenir de cada persona la seva millor versió.

• Convertir l’organització / empresa a la caixa d’eines de les persones que formen part de la mateixa. El nou paradigma hauria de ser “l’empresa / organització com a recurs de les persones”. Facilitar que les persones puguin desenvolupar plenament tot el seu potencial i totes les seves capacitats perquè l’empresa és un lloc obert per a això.

Pel que fa a qui és el client de RH? el que hem desenvolupat respecte a la missió hauria de donar-nos ja pistes. Tot el factor humà de l’organització ha de ser el client de RH i potser de manera especial el Comitè de Direcció perquè cadascun dels seus membres tindrà una elevada responsabilitat en ajudar i facilitar que es compleixi la missió corporativa de la companyia. Cada membre de la companyia que assumeixi funcions de supervisió de persones haurà de convertir-se en un bon líder. Ens sembla un repte increïble per RH.

Segurament un cop concretada la missió i el client, serà el moment de plantejar-se les següents preguntes relacionades amb el que el client valora i amb el mesurament de resultats. A cada organització serà diferent, però amb un element comú si les coses s’han fet bé: la persona estarà en el centre de tot.

És en aquest moment que creiem necessari recordar a Itamar Rogovsky, director de l’Institut per al Desenvolupament Organitzacional d’Israel, quan en una entrevista de fa ja temps a la Revista Dirigir Persones feia diverses afirmacions que ens semblen essencials:

• Hi ha una visió estereotipada que les persones no són l’organització, sinó un recurs, una peça de recanvi. Parla de el moviment dels recursos humans autèntic, moviment que el que buscava era desenvolupar els recursos dels éssers humans i no els éssers humans com a recursos.

• Les persones són molt més que això. Són les que aconsegueixen l’èxit de l’organització, són l’organització, són les que prenen decisions, les que inventen, creen, se senten responsables, les que volen autonomia, les que volen una empresa sana, justa en el repartiment de les responsabilitats i retribucions, un lloc en el qual aprendre, un lloc en el qual tenir la consciència que li estan donant a la societat alguna cosa net, etc”.

• I finalment afirmava que RH necessitava canviar però que aquest canvi no s’anava a aconseguir amb el model de RH actual (immers en un model econòmic de bojos) ni mitjançant consultoria, ni mitjançant màrqueting intern, ni mitjançant la gran majoria de programes i eines inventades i totes elles amb noms estudiats. Segons Rogovsky “aquest canvi havia de ser radical en el fons i en les formes”.

Anem acabant. Ens queda una pregunta que ha sorgit d’acord anàvem escrivint aquestes línies i donant forma a les nostres idees i als suggeriments d’altres persones amb les que hem tingut l’oportunitat de compartir aquestes inquietuds. I amb tota prudència afegim aquí algunes preguntes addicionals a les que, plantejades per Xavier Marcet, ens han guiat en aquest text.

Què lideratge necessitarà RH? Quin paper ha de jugar el director de RH? ¿Aquest lideratge està avui present de manera generalitzada en les àrees de RH?

Si haguéssim d’anar fent camí, a poc a poc, pel que fa a com hauria de ser aquest nou directiu de RH se’ns ocorren algunes reflexions addicionals en termes de preguntes.

Quin tipus de visió estratègica ha de tenir considerant que el seu client i la seva missió estaran centrades en la persona? I ens temem que això és una cosa que no s’obté només amb fer un MBA.

¿La seva forma de pensar ha de ser a llarg termini, encara que la postmodernitat s’obstini a que això ja no existeix? Podrà i haurà de mirar al lluny encara que el canvi sigui una constant?

¿Ha de ser valent per defensar davant els seus companys de direcció moltes coses que no sempre s’estan defensant amb la força necessària com ara el paper de la dona, que l’edat (especialment després dels 45 anys) no sigui una trava per al talent, que la persona no sigui un recurs ni una cel d’Excel, etc.? I totes aquestes coses omplen avui dia la motxilla de l’ha de RH.

¿Ha de capaç de facilitar, ser pont entre les parts (en primer lloc, entre els seus companys de direcció per alinear) i ser pont entre la direcció de l’empresa i la resta de l’organització?

¿Ha de ser capaç d’unir, ajuntar, orientar i ajudar a convertir, a qui té comandament, en un bon líder de persones?

Tant de bo qui llegeixi aquestes línies sigui capaç de fer moltes altres preguntes. Totes elles seran benvingudes.

Creiem, per tant, que totes aquestes preguntes són adequades, oportunes i necessàries per a un departament de RH, i tant de bo fruit de la reflexió que proposem sorgeixin altres perquè seran benvingudes.

Creiem que recursos humans és una àrea fonamental de qualsevol empresa / organització, però ens sembla que porta massa temps mirant i pensant sobre si mateixa i sobre la seva raó de ser.

Les preguntes tenen el valor de fer-nos mirar fora, a el client, i això sempre és bo perquè sol ser el lloc en el qual amb tota seguretat es trobaran les respostes. Les preguntes ens fan reflexionar i això sempre és necessari i fecund.

 

Publicat al número 43 de la revista Dirigir Personas.

 

 

 

Compartir a:

Deixar comentari

*