Preguntas necesarias para RRHH

Preguntas necesarias para RRHH

 

Emilio González Quirós, Socio en Senderos de Silencio, y Antonio Ruiz López, Mentor de Carrera, reformulan en este artículo las 5 preguntas más importantes que debe hacerse una organización para plantearlas a los departamentos de RRHH.

 

 

El pasado 29 de noviembre, Xavier Marcet escribía en el periódico La Vanguardia un interesante artículo titulado “La importancia de las preguntas transformadoras”. Marcet planteaba, tomando como referencia directa a Peter Drucker, las cinco preguntas más importantes que debía hacerse una organización, algo especialmente importante en estos tiempos en los que parece que lo que predominan son las respuestas.

Leyendo este artículo se nos ocurrió pensar que eran preguntas que podían ser perfectamente aplicables a los departamentos de RRHH de muchas organizaciones que últimamente, y desde que descubrieron eso del talento, la agilidad y alguna otra cosa más, parecen haber encontrado el Santo Grial que todo lo soluciona.

¿Cuáles son esas preguntas?

¿Cuál es la misión?

¿Es esto algo que se tiene claro en los departamentos de RRHH de las organizaciones y por parte de las personas que los ocupan?

Dice Marcet que cuando lee las misiones de algunas organizaciones sabe que se encuentra ante organizaciones con un propósito difuso y escasez de liderazgo.

Entonces ¿Hay algo de esto en muchos departamentos de RRHH?.

Decía también Peter Drucker que la misión definía la estrategia y ésta la estructura. Sin misión es más que probable que no haya estrategia y eso no suele ser una buena noticia.

¿Quién es el cliente de RRHH?

Y esta es una pregunta que nos parece una auténtica carga de profundidad.

¿Es el cliente el Comité de Dirección?, ¿lo es la totalidad del factor humano de la empresa?, ¿lo son los accionistas y el Consejo de Administración?

Si no está claro quién es el cliente hay demasiadas cosas que se quedan en el aire. Y dependiendo de quién sea al cliente es seguro que habrá que hacer algunas cosas diferentes y dejar de hacer otras. Y no nos parece fácil disponer de una misión si no está claro el cliente.

Es curioso que viviendo en los tiempos en los que el cliente se ha convertido en el eje de todas las organizaciones (conocerlo, acercarse al mismo, averiguar lo que quiere, saber qué es lo que busca, conocer lo que espera de la propia organización, etc.), nos da la impresión de que el cliente no está siendo el eje de RRHH.

¿Sabe RRHH lo que valora su cliente?

Si la respuesta a la pregunta anterior es difusa e incluso negativa, responder a esta puede ser una verdadera odisea.

Pero hagamos un pequeño ejercicio de imaginación y supongamos que el cliente está formado por todas las personas que forman parte de la organización.

¿Cuántas veces se les pregunta para conocer su opinión?

Y si se les pregunta ¿se hace caso de lo que dicen o se ignoran las cosas hasta la próxima ocasión?, ¿o estamos en un modelo en el que quien sabe lo que se necesita para toda la organización es el máximo responsable del departamento o de la propia organización?, ¿sabe RRHH la razón por la que las personas trabajan en la empresa por qué dejan de hacerlo?, ¿es por necesidad, satisfacción, orgullo, crecimiento, valor del propio trabajo, consideración recibida, ambiente, etc.?, ¿sabe RRHH lo que su cliente espera de ese departamento?

Y, creemos que aquí hay que ir más allá de aquello del “best place to work” o del “top employer” del que tanto se oye últimamente.

¿Cuáles son los resultados de RRHH?

¿Quién se encarga de analizar esos resultados, ¿cuáles son los okr?, ¿qué kpi´s se van a usar para esa medición?, ¿se le pregunta al cliente acerca de esos resultados y respecto a lo que le parecen?

Y nos tememos que en esto pasa algo muy parecido a lo que ocurre con muchos CV, una descripción de lo que se hace, pero sin ninguna referencia a lo que se ha conseguido. Y en algunas memorias encontramos detalladas y prolijas descripciones, pero poco detalle acerca de resultados, acerca de logros.

Y es necesario conocerlos porque es la única manera de saber si lo que se está haciendo es lo que se necesita en cada momento y lo que se necesita de cara al futuro: valorar lo que se ha hecho, descubrir lo que no y es necesario, e incluso aquello que habiéndose hecho ya se sabe que no ha aportado ningún valor.

Hemos tenido la oportunidad de conocer muchos despachos de directivos de RRHH con estanterías llenas de archivadores con programas costosos y complicados que se habían llevado a cabo y que habían servido para poca cosa. Hoy, gracias a la tecnología, ocupan menos espacio físico, pero nos tememos que los resultados sean los mismos.

Créannos, también hemos oído a bastantes personas de numerosas organizaciones aquello de “otra ocurrencia de RRHH”.

¿Cuál es el plan de acción?, ¿cuál es la agenda de trabajo?

¿O todo queda al albur de la última moda, del último libro o de la última metodología que algún “listo y espabilado gurú” ha colocado en el mercado?

Nos parece evidente que no es fácil que haya plan de acción si no se tiene clara la misión, si no se tiene claro el cliente.

Es en este punto (en la acción) donde nos gustaría hacer algunas sugerencias que sirvieran para un importante proceso de reflexión, aunque en algunos casos puedan surgir nuevas preguntas. Pero estamos convencidos de que solo desde las preguntas surge la reflexión, solo desde aquella surge la correcta acción.

A nuestro juicio, la misión de RRHH debiera estar en línea con la misión de la compañía. Estamos firmemente convencidos de que la declaración de misión de una empresa pretende reflejar el empeño de los fundadores y de todos aquellos que en cada momento forman parte de esta.

Y ¿cómo ayudar a esa misión corporativa?

Sugerimos las siguientes líneas de acción:

• Actuar de manera constante como palanca e impulso para construir, consolidar y hacer crecer la “inteligencia colectiva” de la organización. Y esto es ir más allá del trabajo en equipo. Esta idea quedaba perfectamente reflejada en la película Apolo XIII cuando en la NASA todo el mundo (desde el primero hasta el último) se puso a trabajar para ayudar a los astronautas de “Houston tenemos un problema” que estaban en el espacio. Esta idea de la inteligencia colectiva, así como el ejemplo de la película se lo debemos a nuestro buen amigo y magnífico profesional Manuel Coloma Lamigueiro.

• Convertirse en el “coach interno” (y no es la expresión que más nos gusta, pero creemos que sirve perfectamente como ejemplo) de la organización para enseñar/orientar/ayudar y liderar a todos aquellos que dentro de la empresa tienen que desarrollar funciones de supervisión y dirección de otras personas. La misión habrá de ser obtener de cada persona su mejor versión.

• Convertir a la organización/empresa en la caja de herramientas de las personas que forman parte de la misma. El nuevo paradigma debiera ser “la empresa/organización como recurso de las personas”. Facilitar que las personas puedan desarrollar plenamente todo su potencial y todas sus capacidades porque la empresa es un lugar abierto para ello.

Respecto a ¿quién es el cliente de RRHH? lo que hemos desarrollado respecto a la misión debiera darnos ya pistas. Todo el factor humano de la organización ha de ser el cliente de RRHH y quizás de manera especial el Comité de Dirección porque cada uno de sus miembros tendrá una elevada responsabilidad en ayudar y facilitar que se cumpla la misión corporativa de la compañía. Cada miembro de la compañía que asuma funciones de supervisión de personas deberá convertirse en un buen líder. Nos parece un reto increíble para RRHH.

Seguramente una vez concretada la misión y el cliente, será el momento de plantearse las siguientes preguntas relacionadas con lo que el cliente valora y con la medición de resultados. En cada organización será diferente, pero con un elemento común si las cosas se han hecho bien: la persona estará en el centro de todo.

Es en este momento que creemos necesario recordar a Itamar Rogovsky, Director del Instituto para el Desarrollo Organizacional de Israel, cuando en una entrevista de hace ya tiempo en la Revista Dirigir Personas hacía varias afirmaciones que nos parecen esenciales:

• Existe una visión estereotipada de que las personas no son la organización, sino un recurso, una pieza de recambio. Habla del movimiento de los recursos humanos auténtico, movimiento que lo que buscaba era desarrollar los recursos de los seres humanos y no a los seres humanos como recursos.

• Las personas son mucho más que eso. Son las que consiguen el éxito de la organización, son la organización, son las que toman decisiones, las que inventan, crean, se sienten responsables, las que quieren autonomía, las que quieren una empresa sana, justa en el reparto de las responsabilidades y retribuciones, un lugar en el que aprender, un lugar en el que tener la conciencia de que le están dando a la sociedad algo limpio, etc”.

• Y finalmente afirmaba que RRHH necesitaba cambiar pero que ese cambio no se iba a conseguir con el modelo de RRHH actual (inmerso en un modelo económico de locos) ni mediante consultoría, ni mediante marketing interno, ni mediante la gran mayoría de programas y herramientas inventadas y todas ellas con nombres rebuscados. Según Rogovsky “ese cambio debía ser radical en el fondo y en las formas”.

Vamos terminando. Nos queda una pregunta que ha surgido conforme íbamos escribiendo estas líneas y dando forma a nuestras ideas y a las sugerencias de otras personas con las que hemos tenido la oportunidad de compartir estas inquietudes. Y con toda prudencia añadimos aquí algunas preguntas adicionales a las que, planteadas por Xavier Marcet, nos han guiado en este texto.

¿Qué liderazgo necesitará RRHH? ¿Qué papel habrá de jugar el director de RRHH? ¿Ese liderazgo está hoy presente de manera generalizada en las áreas de RRHH?

Si tuviéramos que ir haciendo camino, poco a poco, en lo que respecta a como hubiera de ser ese nuevo directivo de RRHH se nos ocurren algunas reflexiones adicionales en términos de preguntas.

¿Qué tipo de visión estratégica deberá tener considerando que su cliente y su misión estarán centradas en la persona? Y nos tememos que esto es algo que no se obtiene solo con hacer un MBA.

¿Su forma de pensar deberá ser a largo plazo, aunque la posmodernidad se empeñe en que eso ya no existe? ¿Podrá y deberá mirar a lo lejos aunque el cambio sea una constante?

¿Deberá ser valiente para defender ante sus compañeros de dirección muchas cosas que no siempre se están defendiendo con la fuerza necesaria tales como el papel de la mujer, que la edad (especialmente después de los 45 años) no sea una traba para el talento, que la persona no sea un recurso ni una celda de Excel, etc.? Y todas estas cosas llenan hoy en día la mochila del debe de RRHH.

¿Deberá capaz de facilitar, ser puente entre las partes (en primer lugar, entre sus compañeros de dirección para alinear) y ser puente entre la dirección de la empresa y el resto de la organización?

¿Deberá ser capaz de aunar, juntar, orientar y ayudar a convertir, a quien tiene mando, en un buen líder de personas?

Ojalá quien lea estas líneas sea capaz de hacer muchas otras preguntas. Todas ellas serán bienvenidas.

Creemos, por tanto, que todas estas preguntas son adecuadas, oportunas y necesarias para un departamento de RRHH, y ojalá fruto de la reflexión que proponemos surjan otras porque serán bienvenidas.

Creemos que recursos humanos es un área fundamental de cualquier empresa/organización, pero nos parece que lleva demasiado tiempo mirando y pensando sobre sí misma y sobre su razón de ser.

Las preguntas tienen el valor de hacernos mirar fuera, al cliente, y eso siempre es bueno porque suele ser el lugar en el que con toda seguridad se encontrarán las respuestas. Las preguntas nos hacen reflexionar y eso siempre es necesario y fecundo.

 

Publicado en el número 43 de la revista Dirigir Personas.

 

 

 

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