Lidera el canvi. Claus de gestió i comunicació

 

Javier Fernández Aguado, autor del llibre Liderar en un món imperfecte i director de la Càtedra de management Fundació la Caixa en IE Business School, ens enumera les claus per liderar el canvi.

 

La grandesa d’una organització sorgeix, d’entre altres fonts, de la capacitat d’assimilar la diferència, malgrat que gestionar-la sigui una tasca abrupte.

Les institucions que s’obstinen a no permetre l’entrada de noves idees acaben per fer fallida perquè els temps, es vulgui o no, canvien.

Entre les diverses solucions per a superar la paralització a la qual s’encamina una organització en aquestes circumstàncies, sobretot com més segurs de si mateixos estan els directius, es troben les següents:

1. Defensar a les persones és la millor manera de promoure una organització. Alguns consideren que cal tallar en sec qualsevol manifestació de divergència amb el poder constituït. És preferible escoltar amb atenció el que altres han d’aportar per a millorar la pròpia perspectiva. Qui te pressa per escapçar el problema, si bé moltes vegades ni tan sols és tal, sol deixar enrere les millors solucions. Qui cregui que el principi «mort l’home, mort el problema» soluciona els inconvenients d’una organització en realitat gairebé sempre està tant sols posposant, sovint de manera intencional, la resolució del veritable obstacle.

2. Concedir-se novetat és manifestació de saviesa. Cada llibre, cada nova persona coneguda, té possibilitats d’enriquir a la organització de la qual un forma part.

Els dissenys són necessàriament dinàmics, no estàtics. Encara que el producte que es posa en el mercat sigui el mateix o semblant al d’anys enrere, les maneres —i les modes— han canviat, de manera que cal adaptar-se. Cap persona o organització disposa de solucions per a tot. Cal romandre en posició d’aprenentatge.

3. Comptar amb assessors externs és una manera d’aconseguir el assenyalat. La innovació procedeix de persones amb formació i experiències dispars.

Analitzaran la realitat amb conceptes que a algú de dins de la caixa mai se li ocorreria. Moltes vegades ens costa veure el que tenim més a prop, perquè erròniament ho donem per sabut.

4. Qui proposa canvis no és algú dominat per una mala disposició. No és cert que l’error d’un directiu sigui un senzill accident i el de qualsevol altre una manifestació de voluntat perversa. Pot succeir també al contrari… O, senzillament, que cadascun, en partir d’angles diversos, pot proporcionar observacions complementàries.

5. Cal superar el convenciment que és la direcció qui posseeix totes les veritats per a dirigir la companyia. Quan els directius ascendien, el món va anar transformant-se. Pensar que, perquè un va passar per allí temps enrere, ningú té res a explicar-li el limitarà per a adoptar millors decisions. La rotació de directius és convenient. Qui només contempla el món des d’un despatx llunyà, disculpi’s la ironia, acaba legislant per a un planeta imaginari, en el qual només existeixen moquetes i comptes d’empresa per a gastar en restaurants.

6. S’ha de començar a dissenyar els canvis en les organitzacions i aplicar-los quan les coses marxen. En els moments de crisis les decisions seran precipitades. Com recomanava Sant Ignasi de Loyola, en temps de mudança no és recomanable fer canvis. Esbossar sense urgències és possibilitar bons fruits.

7. L’orientació ha de ser cap als problemes i no contra les persones. La formulació d’una conversa defineix quina és la visió. A un subordinat amb especial capacitat d’iniciativa pot recriminar-se-li: «Té vostè una clara tendència anarquista que desconcerta…». O, per contra (i és el correcte): «Potser, a vegades, conversar abans per a prendre algunes decisions podria millorar els seus resultats…».

8. No cal descartar a persones, com si es donés per fet que no poden canviar. Quan es nega a algú la capacitat de millora, tendirà a limitar-se a comportaments recurrents perquè faci el que faci no se li permetrà sortir del lloc en el qual se li va encasellar, fins al punt que aquesta persona acabarà per assumir que aquest és el seu lloc.

9. A vegades s’estén l’afany de transmetre aspectes personals d’algú de l’organització: pot ser fruit del desig de donar-se importància perquè es posseeixen dades que uns altres desconeixen. Però resulta deplorable! Visca el respecte a la intimitat!

10. Cal millorar les habilitats directives per a aprendre a manar. La insolència, la prepotència o l’excessiva seguretat retraten als directius que les usen. Per contra, convocar la bona voluntat dels subordinats proporciona solidesa al projecte.

11. Guanyar-se als subordinats suposa gestionar no sols el coneixement, sinó també la voluntat (will management) i els sentiments (feelings management) de l’organització.

12. Cal assegurar-se que en el si de l’organització no niuin i creixin descomunals diferències salarials que, a més, siguin fruit no tant del mèrit sinó del nepotisme o de la cobdícia. Un empleat justament retribuït tindrà una raó de pes per a donar-ho tot per aquesta organització.

13. La fita és, en fi, no que quedin en l’organització els qui no tenen un altre lloc on anar, sinó els més valuosos. Això requereix mentalitat oberta i disposició per part dels directius, que no han d’imposar fredes normatives, sinó concitar la voluntat i els bons desitjos dels qui allí treballen, sent els primers que es permeten el luxe de combinar fidelitat al producte amb la novetat de la seva presentació adaptada a renovats entorns.

El camí cap a l’èxit empresarial s’obre amb l’adaptació als nous temps. El repte del directiu és crear i mantenir equips versàtils i valents amb els quals convertir les imperfeccions en oportunitats.

La comunicació, una gran aliada

 

Alguns afirmen que l’important en les relacions és més el fons que la forma i per això es permeten el tracte displicent amb subordinats o col·legues sense adonar-se que aquest tracte gairebé sempre els fa ser altament sospitosos, quan no rebutjats. Les qüestions de forma ho són també de fons. La manera en la qual s’estableixen les comunicacions i com es donen a conèixer les decisions tenen més rellevància del que a primera vista pogués semblar. Vegem alguns detalls:

1. Davant imposicions, amenaces o càstigs la gent reacciona a la defensiva perquè se sent atacada no sols en les seves actuacions, sinó en les seves disposicions.

2. Quan el directiu planteja reptes motivadors, la gent tira cap amunt i segueix a aquest líder.

3. Gairebé tothom agraeix que se li indiqui en quins aspectes pot millorar, sempre que implícita o explícitament se li faci veure que aquells suggeriments procedeixen de l’interès pel seu propi desenvolupament personal i professional i no per una mania del directiu o per una capritxosa imposició estructural. És important corregir quan es vagi a donar o s’hagi produït un error, però explicant els perquès.

4. Els subordinats reaccionen amb desinterès quan es menysprea la seva visió. Moltes vegades succeeix això perquè es va massa de pressa o massa lent; els ritmes no són indiferents en els processos de comunicació. Tant es desmotiva quan es formulen molts suggeriments com quan durant llargs períodes se l’abandona a la seva sort, com si la seva contribució hagués deixat de tenir importància. El silenci pot ser tan perjudicial com el soroll.

5. L’excessiva ànsia d’afirmació és negativa, però tothom precisa reconeixement. Quan no es concedeix graciosament, es cerca per altres mitjans. Igual que les criatures ploren més per cridar l’atenció que per sentir dolor i els vells es tornen rondinaires pel mateix motiu, tothom precisa d’un raonable aplaudiment dels qui li envolten.

Explicitar a vegades que el treball realitzat pels altres és valuós forma part de les imprescindibles normes bàsiques pròpies de qualsevol relació humana. Quan no succeeix així, la gent tendeix a caure en manifestacions extemporànies d’envaniment.

Com va escriure Aristòtil, «el jactanciós s’atribueix allò que li proporciona glòria, encara que no li pertanyi, o en major proporció del que li correspondria. L’irònic, per part seva, nega el realitzat o li resta importància. Qui es troba en el terme mitjà és sincer tant en la seva vida com en les seves paraules i reconeix les qualitats que en ell es troben, ni més ni menys».

6. La comunicació ha de ser fluida, clara. Desil·lusiona molt sospitar que l’interlocutor es reserva qüestions en la recambra, que disposa d’una agenda oculta. No actuar així, i ni tan sols provocar aquesta impressió, és fonamental per a comptar amb la confiança dels altres.

7. En la major part de les converses no cal jutjar, sinó descriure fets i intentar, a partir d’aquí, obtenir les conclusions que puguin resultar oportunes.

8. Ser clar no significa ser un xerraire. Com escriu Harry Frankfurt, «la producció de banalitats es veu estimulada sempre que les obligacions o oportunitats d’una persona per a parlar d’algun assumpte excedeixen amb molt el seu coneixement dels fets rellevants per a tal assumpte».

9. Cal deixar sempre portes obertes a l’hora de recriminar un possible error, sense donar mai per descomptat que procedeix de la mala intenció.

10. Quan sigui oportú intervenir, cal oferir alternatives positives, solucions creatives. Les actituds de rigidesa, superioritat, indiferència, etc., afavoreixen reaccions negatives. Això succeeix especialment quan la persona en qüestió porta anys deixant-se l’ànima per l’organització en la qual ara se li desqualifica.

11. Adoptar paradigmes de presumptuós enfront d’incultes; poderós enfront de fràgils; responsable enfront de frívols, etc., distancia al directiu i el converteix a ulls dels altres en un histrió.

12. El rígid tracta d’introduir la realitat dins dels seus limitats esquemes, com Procusto, hostaler de Eleusis, feia amb els qui allotjava: a qui no cabia en el llit li feia tallar els peus; a qui no ocupava tot l’espai els hi estirava. L’inflexible anhela replicar semblant procediment.

13. Tractar als altres amb indiferència, com si fossin números, provoca que també aquests responguin d’igual manera, sense implicar-se en els projectes, aguantant l’aiguat mentre se’ls segueixi pagant pel seu treball.

14. Un directiu ha de ser respectuós, flexible, escoltador, creador d’àrees de trobada. Quan un subordinat detecta en el seu interlocutor respostes de manual, solucions encapsulades, la seva confiança fa fallida davant l’escassa preparació de qui governa, que hauria de fer-ho de debò i no en sèrie.

15. Cal seleccionar millor als recursos humans que s’incorporen i preparar-los per als ascensos. Això significa formar de manera menys rígida, ensenyant, per exemple, que la gestió de l’error no ha de ser senzillament la seva eliminació, sinó que cal calibrar bé si el que es qualifica com a equivocació és una manera millor, encara que nova, de resoldre un problema.

16. S’ha de millorar la formació que es proporciona, evitant dicotomies entre el que el mercat necessita i el que s’imposa. No és precís ni raonable concedir als clients el que ells anhelen a cada moment, però tampoc pensar que els productes de l’empresa, per ser els millors (?), han de ser immediatament ben rebuts, sense una convenient adequació segons passa el temps i amb la convenient adaptació també al lloc geogràfic en el qual la companyia s’estableix. Cafè per a tots en qualsevol lloc i en tota situació històrica és senyal de rigor mortis.

17. En el cas que s’estableixin sistemes de coaching, és fonamental concedir llibertat, no imposar un específic i tampoc multiplicar els canvis. Un procés de coaching exigeix confiança, confidencialitat. No pot ser forçat perquè llavors ja no serà coaching, sinó mer ensinistrament.

 

Publicat al número 38 de la revista Dirigir Personas.

 

Compartir a:
FacebookTwitterLinkedInGoogle GmailOutlook.comGoogle+MeneamePrintFriendly