Lidera el cambio. Claves de gestión y comunicación

Lidera el cambio. Claves de gestión y comunicación

 

Javier Fernández Aguado, autor de Liderar en un mundo imperfecto (LID editorial) y director de la Cátedra de management Fundación la Caixa en IE Business School, nos numera las claves para liderar el cambio.

 

La grandeza de una organización procede, entre otras fuentes, de la capacidad de asimilar la diferencia aunque gestionarla sea una ardua tarea. Las instituciones que se empeñan en no permitir la entrada de nuevas ideas acaban por quebrar porque los tiempos, se quiera o no, cambian.

Entre las diversas soluciones para superar la paralización a la que se encamina una organización en esas circunstancias, sobre todo cuanto más seguros de sí mismos están los directivos, se encuentran las siguientes:

1. Defender a personas es el mejor modo de promover una organización. Algunos consideran que hay que cortar por lo sano cualquier manifestación de divergencia con el poder constituido. Es preferible escuchar con atención lo que otros tienen que aportar para mejorar la propia perspectiva. Quien urge para atajar el mal, si bien muchas veces ni siquiera es tal, suele dejarse fuera las mejores soluciones. Quien crea que el principio «muerto el hombre, muerto el problema» soluciona los inconvenientes de una organización en realidad casi siempre está solo posponiendo, a menudo de forma intencional, la resolución del verdadero obstáculo.

2. Concederse novedad es manifestación de sabiduría. Cada libro, cada nueva persona conocida, tiene posibilidades de enriquecer a la organización de la que uno forma parte.

Los diseños son necesariamente dinámicos, no estáticos. Aunque el producto que se pone en el mercado sea el mismo o semejante al de años atrás, los modos —y las modas— han cambiado, de forma que hay que adaptarse. Ninguna persona u organización dispone de soluciones para todo. Hay que permanecer en posición de aprendizaje.

3. Contar con asesores externos es un modo de lograr lo señalado. La innovación procede de personas con formación y experiencias dispares. Analizarán la realidad con conceptos que a alguien de dentro de la caja jamás se le ocurrirían. Muchas veces nos cuesta ver lo que tenemos más cerca, pues erróneamente lo damos por sabido.

4. Quien propone cambios no es alguien dominado por una mala disposición. No es cierto que el error de un directivo sea un mero accidente y el de cualquier otro una manifestación de perversa voluntad. Puede suceder también al contrario… O, sencillamente, que cada uno, al partir de ángulos diversos, puede proporcionar observaciones complementarias.

5. Hay que superar el convencimiento de que es la dirección quien posee todas las verdades para dirigir la compañía. Cuando los directivos ascendían, el mundo fue transformándose. Pensar que porque uno pasó por allí tiempo atrás nadie tiene nada que explicarle limitará para adoptar mejores decisiones. La rotación de directivos es conveniente. Quien solo contempla el mundo desde un despacho lejano, discúlpese la ironía, acaba legislando para un planeta imaginario, en el que solo existen moquetas y cuentas de empresa para gastar en restaurantes.

6. Se debe comenzar a diseñar los cambios en las organizaciones y aplicarlos cuando las cosas marchan. En los momentos de crisis las decisiones serán precipitadas. Como recomendaba San Ignacio de Loyola, en tiempos de mudanza no es recomendable hacer cambios. Bosquejar sin urgencias es posibilitar buenos frutos.

7. La orientación ha de ser hacia los problemas y no contra las personas. La formulación de una conversación define cuál es la visión. A un subordinado con especial capacidad de iniciativa puede recriminársele: «Tiene usted una clara tendencia anarquista que desconcierta…». O, por el contrario (y es lo correcto): «Quizá, en ocasiones, conversar antes para tomar algunas decisiones podría mejorar sus resultados…».

8. No hay que descartar a personas, como si se diese por hecho que no pueden cambiar. Cuando se niega a alguien la capacidad de mejora, tenderá a limitarse a comportamientos recurrentes porque haga lo que haga no se le permitirá salir del lugar en el que se le encasilló, hasta el punto de que esa persona acabará por asumir que ese es su lugar.

9. En ocasiones se extiende el afán de transmitir aspectos personales de alguien de la organización: puede ser fruto del deseo de darse importancia porque se poseen datos que otros desconocen. ¡Pero resulta deplorable! ¡Viva el respeto a la intimidad!

10. Hay que mejorar las habilidades directivas para aprender a man¬dar. La insolencia, la prepotencia o la excesiva seguridad retratan a los directivos que las emplean. Por el contrario, convocar la buena voluntad de los subordinados proporciona solidez al proyecto.

11. Ganarse a los subordinados supone gestionar no solo el conocimiento, sino también la voluntad (will management) y los sentimientos (feelings management) de la organización.

12. Hay que asegurarse de que en el seno de la organización no aniden y crezcan descomunales diferencias salariales que, además, sean fruto no tanto del mérito cuanto del nepotismo o de la codicia. Un empleado justamente retribuido tendrá una razón de peso para darlo todo por esa organización.

13. La meta es, en fin, no que queden en la organización quienes no tienen otro lugar donde ir, sino los más valiosos. Eso requiere mentalidad abierta y disposición por parte de los directivos, que no han de imponer frías normativas, sino concitar la voluntad y los buenos deseos de quienes allí trabajan, siendo los primeros que se permiten el lujo de combinar fidelidad al producto con la novedad de su presentación adaptada a renovados entornos.

El sendero hacia el éxito empresarial se abre con la adaptación a los nuevos tiempos. El reto del directivo es crear y mantener equipos versátiles y valientes que con los que convertir las imperfecciones en oportunidades.

La comunicación, una gran aliada

Algunos afirman que lo importante en las relaciones es más el fondo que la forma y por eso se permiten el trato displicente con subordinados o colegas sin darse cuenta de que dicho trato casi siempre les hace ser altamente sospechosos, cuando no rechazados. Las cuestiones de forma lo son también de fondo. La manera en la que se establecen las comunicaciones y cómo se dan a conocer las decisiones tienen más relevancia de lo que a primera vista pudiera parecer. Veamos algunos detalles:

1. Ante imposiciones, amenazas o castigos la gente reacciona a la defensiva porque se siente atacada no solo en sus actuaciones, sino en sus disposiciones.

2. Cuando el directivo plantea retos motivantes, la gente tira hacia arriba y sigue a ese líder.

3. Casi todo el mundo agradece que se le indique en qué aspectos puede mejorar, siempre que implícita o explícitamente se le haga ver que aquellas sugerencias proceden del interés por su propio desarrollo personal y profesional y no por una manía del directivo o por una caprichosa imposición estructural. Es importante corregir cuando se vaya a dar o se haya producido un error, pero explicando los porqués.

4. Los subordinados reaccionan con desinterés cuando se menosprecia su visión. Muchas veces sucede esto porque se va demasiado deprisa o demasiado lento; los ritmos no son indiferentes en los procesos de comunicación. Tanto se desmotiva cuando se formulan muchas sugerencias como cuando durante largos períodos se le abandona a su suerte, como si su contribución hubiese dejado de tener importancia. El silencio puede ser tan perjudicial como el ruido.

5. La excesiva ansia de afirmación es negativa, pero todo el mundo precisa reconocimiento. Cuando no se concede graciosamente, se bus¬ca por otros medios. Al igual que los críos lloran más por llamar la atención que por sentir dolor y los viejos se vuelven cascarrabias por el mismo motivo, todo el mundo precisa de un razonable aplauso de quienes le rodean.

Explicitar en ocasiones que el trabajo realizado por los demás es valioso forma parte de las imprescindibles normas básicas propias de cual¬quier relación humana. Cuando no sucede así, la gente tiende a caer en manifestaciones extemporáneas de engreimiento.

Como escribió Aristóteles, «el jactancioso se atribuye aquello que le proporciona gloria, aunque no le pertenezca, o en mayor proporción de lo que le correspondería. El irónico, por su parte, niega lo realizado o le resta importancia. Quien se encuentra en el término medio es sincero tanto en su vida como en sus palabras y reconoce las cualidades que en él se encuentran, ni más ni menos».

6. La comunicación ha de ser fluida, clara. Desilusiona mucho sospechar que el interlocutor se reserva cuestiones en la recámara, que dispone de una agenda oculta. No actuar así, y ni siquiera provocar esa impresión, es fundamental para contar con la confianza de los demás.

7. En la mayor parte de las conversaciones no hay que juzgar, sino describir hechos e intentar, a partir de ahí, obtener las conclusiones que puedan resultar oportunas.

8. Ser claro no significa ser un charlatán. Como escribe Harry Frankfurt, «la producción de banalidades se ve estimulada siempre que las obligaciones u oportunidades de una persona para hablar de algún asunto exceden con mucho su conocimiento de los hechos relevantes para tal asunto».

9. Hay que dejar siempre puertas abiertas a la hora de recriminar un posible error, sin dar nunca por descontado que procede de la mala intención.

10. Cuando sea oportuno intervenir, hay que ofrecer alternativas positivas, soluciones creativas. Las actitudes de rigidez, superioridad, indiferencia, etc., favorecen reacciones negativas. Esto sucede especialmente cuando la persona en cuestión lleva años dejándose el alma por la organización en la que ahora se le descalifica.

11. Adoptar paradigmas de sabiondo frente a incultos; poderoso frente a frágiles; responsable frente a frívolos, etc., distancia al directivo y lo convierte a ojos de los demás en un histrión.
12. El rígido trata de introducir la realidad dentro de sus limitados esquemas, como Procusto, posadero de Eleusis, hacía con quienes alojaba: a quien no cabía en la cama le hacía cortar los pies; a quien no ocupaba todo el espacio se los estiraba. El inflexible anhela replicar semejante procedimiento.

13. Tratar a los demás con indiferencia, como si fuesen números, provoca que también estos respondan de igual manera, sin implicarse en los proyectos, aguantando el chaparrón mientras se les siga pa¬gando por su trabajo.

14. Un directivo debe ser respetuoso, flexible, escuchador, creador de áreas de encuentro. Cuando un subordinado detecta en su interlocutor respuestas de manual, soluciones encapsuladas, su confianza queda quebrada ante la escasa preparación de quien gobierna, que habría de hacerlo en serio y no en serie.

15. Hay que seleccionar mejor a los recursos humanos que se incorporan y preparar para los ascensos. Esto significa formar de modo menos rígido, enseñando, por ejemplo, que la gestión del error no ha de ser sencillamente su eliminación, sino que es preciso calibrar bien si lo que se califica como equivocación es un modo mejor, aunque nuevo, de resolver un problema.

16. Se debe mejorar la formación que se proporciona, evitando dicotomías entre lo que el mercado necesita y lo que se impone. No es preciso ni razonable conceder a los clientes lo que ellos anhelan en cada momento, pero tampoco pensar que los productos de la empresa, por ser los mejores (?), han de ser inmediatamente bien recibidos, sin una conveniente adecuación según pasa el tiempo y con la opor¬tuna adaptación también al lugar geográfico en el que la compañía se establece. Café para todos en cualquier lugar y en toda situación histórica es señal de rigor mortis.

17. En el caso de que se establezcan sistemas de coaching, es funda¬mental conceder libertad, no imponer uno específico y tampoco multiplicar los cambios. Un proceso de coaching exige confianza, confidencialidad. No puede ser forzado porque entonces ya no será coaching, sino mero adiestramiento.

 

Publicado en el número 38 de la revista Dirigir Personas.

 

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