Fira de Barcelona ens va obrir les seves portes, de la ma de l’Olga Figuerola, per explicar-nos l’experiència transformadora de negoci que van realitzar, posant com a eix principal a les persones.

El dimarts 25 d’octubre vam poder gaudir d’una jornada dirigida a professionals dels recursos humans, on la Directora de RH de Fira de Barcelona ens va explicar la seva experiència en un cas real de transformació de negoci.

L’acte el va obrir en Xavier Lamarca, com a representant de la Junta de l’Associació, que va donar pas a l’Olga Figuerola, que va iniciar la seva ponència amb l’explicació del profund canvi patit a Fira de Barcelona:

Després de constatar una clara tendència del mercat en el descens de facturació a través dels salons propis, i un increment en el cas dels salons externs, Fira de Barcelona va iniciar el procés per transformar el departament comercial i passar a treballar amb una organització basada en unitats de negoci.

El procés, que va durar uns dos anys, es va basar en 5 elements principals: l’anàlisi del mercat dels salons; la reorganització de tasques i funcions, que va afectar a més del 50% de la plantilla; la voluntat de fer partícips als empleats; la gestació d’un canvi en la cultura de l’empresa; i l’adequació a diferents espais físics, diferent branding… I tot el procés, sense aturar l’activitat diària.

Com ens va explicar l’Olga, la primera fase va se r la reflexió estratègica, on es va anar definint com havia de ser la nova organització. Quines unitats de negoci crear, quins productes havia de gestionar cada unitat de negoci, el seu funcionament… però també preguntar-se si el canvi milloraria els resultats, si calia internalitzar o externalitzar funcions i tractar de descobrir el màxim d’avantatges i inconvenients. Tot això tenint en compte l’anàlisi del propi portfoli de productes, l’anàlisi de la competència i l’impacte sobre l’economia catalana.

D’aquests estudis es va decidir organitzar-se en 6 unitats de negoci i per tant iniciar pròpiament el procés de transformació. Amb la clara intenció de fer participar a tothom implicat de forma activa es va crear un concepte, una marca, la G majúscula de Growing, que identificava totes les comunicacions i accions dirigides al canvi. Fins i tot creant un espai físic on ser totalment creatiu per fer propostes per millorar el projecte comú.

El canvi d’organigrama que s’estava creant va suposar un important moviment de persones d’àrea i la creació de nous rols, i per tant, que un ampli col·lectiu de persones no tinguessin encara clar quin seria el seu espai en la nova organització.

L’estratègia va ser comptar amb el desig dels treballadors, preguntant, per exemple, als comercials, a quina àrea volien implicar-se. Després d’una primera recol·locació, les vacants restants es van cobrir amb l’enviament de currículums i d’una proposta de preferència per part dels treballadors restants, aconseguint la primera opció un 58%, la segona o tercera un 17%, reubicant al 7%, i produint-se al final, únicament, 11 desvinculacions al no complir els requisits dels perfils restants.

El balanç de la transformació, un cop ja ha estat la nova estructura en funcionament i tothom ja ha ocupat la seva nova assignació, mostra una sèrie d’elements d’èxit:
• El procés es va fer en clau externa, analitzant realment les necessitats del mercat.
• Va suposar una petita revolució interna, ja que va afectar a un gran número de persones.
• Es va fer de forma transparent i col·laborativa.
• Va aportar un canvi de cultura.

Evidentment, sempre i hi coses que es podien haver fet millor, i l’Olga ens destaca el procés de desvinculació, on la idea de fer un acte global per comunicar tots els canvis va restar la individualització necessària per tractar amb les persones que acabaven deixant la companyia. El temps també ha mostrat com algunes àrees haurien necessitat de més temps per a un millor aprofundiment en la definició de processos.

En el poc temps que fa que la transformació ja és en marxa, els resultats dels salons propis han deixat de perdre pes i han iniciat un procés de recuperació.

Després d’un torn de preguntes dels assistents a l’Olga, i de la ma de l’Arantxa Segurado, Directora d’Hostelco B.U. Hosteleria i Llar; i de l’Elisabeth Tomàs, Project manager B.U. Hosteleria, es van dividir els assistents en dos grups i ens van explicar les necessitats organitzatives de l’organització d’un saló, destacant aquelles que mes tenen a veure amb la gestió dels recursos humans, tot visitant el Saló Hostelco.

De nou reunits a la sala d’actes, es va realitzar un debat entre tots els assistents sobre els reptes dels negocis on les persones són el principal actiu, aprofundint en les experiències pròpies de diferents empreses de diferents sectors.

Per finalitzar la jornada, una copa de cava va acompanyar-nos en una agradable sessió de networking.