Fira de Barcelona nos abrió sus puertas, de la mano de lga Figuerola, para contarnos la experiencia transformadora de negocio que realizaron, poniendo como eje principal a las personas.

El martes 25 de octubre pudimos disfrutar de una jornada dirigida a profesionales de los recursos humanos, donde la Directora de RH de Fira de Barcelona nos contó su experiencia en un caso real de transformación de negocio.

El acto lo abrió Xavier Lamarca, como representante de la Junta de la Associació, que dio paso a Olga Figuerola, que inició su ponencia con la explicación del profundo cambio sufrido en Fira de Barcelona:

Tras constatar una clara tendencia del mercado en el descenso de facturación a través de los salones propios, y un incremento en el caso de los salones externos, Fira de Barcelona inició el proceso para transformar el departamento comercial y pasar a trabajar con una organización basada en unidades de negocio.

El proceso, que duró unos dos años, se basó en 5 elementos principales: el análisis del mercado de los salones; la reorganización de tareas y funciones, que afectó a más del 50% de la plantilla; la voluntad de hacer partícipes a los empleados; la gestación de un cambio en la cultura de la empresa; y la adecuación a diferentes espacios físicos, diferente branding … Y todo el proceso, sin detener la actividad diaria.

Como nos explicó Olga, la primera fase fue la reflexión estratégica, donde se fue definiendo cómo debía ser la nueva organización., qué unidades de negocio crear, qué productos debía gestionar cada unidad de negocio, su funcionamiento … pero también preguntarse si el cambio mejoraría los resultados, si era necesario internalizar o externalizar funciones y tratar de descubrir el máximo de ventajas y inconvenientes. Todo ello teniendo en cuenta el análisis del propio portfolio de productos, el análisis de la competencia y el impacto sobre la economía catalana.

De estos estudios se decidió organizarse en 6 unidades de negocio y por lo tanto iniciar propiamente el proceso de transformación. Con la clara intención de hacer participar a todos los implicados de forma activa se creó un concepto, una marca, la G mayúscula de Growing, que identificaba todas las comunicaciones y acciones dirigidas al cambio. Incluso creando un espacio físico donde ser totalmente creativo para hacer propuestas para mejorar el proyecto común.

El cambio de organigrama que se estaba creando supuso un importante movimiento de personas de área y la creación de nuevos roles, y por tanto, que un amplio colectivo de personas no tuvieran todavía claro cuál sería su espacio en la nueva organización.

La estrategia fue contar con el deseo de los trabajadores, preguntando, por ejemplo, a los comerciales, en qué área querían implicarse. Tras una primera recolocación, las vacantes restantes se cubrieron con el envío de currículos y de una propuesta de preferencia por parte de los trabajadores restantes, obteniendo la primera opción un 58%, la segunda o tercera un 17%, reubicando al 7%, y produciéndose al final, únicamente, 11 desvinculaciones al no cumplir los requisitos de los perfiles restantes.

El balance de la transformación, una vez ya ha sido la nueva estructura en funcionamiento y todo el mundo ya ha ocupado su nueva asignación, muestra una serie de elementos de éxito:
• El proceso se hizo en clave externa, analizando realmente las necesidades del mercado.
• Supuso una pequeña revolución interna, ya que afectó a un gran número de personas.
• Se hizo de forma transparente y colaborativa.
• Aportó un cambio de cultura.

Evidentemente, siempre y cosas que se podían haber hecho mejor, y Olga nos destaca el proceso de desvinculación, donde la idea de hacer un acto global para comunicar todos los cambios restó la individualización necesaria para tratar con las personas que acababan dejando la compañía. El tiempo también ha mostrado como algunas áreas deberían necesidad de más tiempo para un mejor profundización en la definición de procesos.

En el poco tiempo que hace que la transformación ya está en marcha, los resultados de los salones propios han dejado de perder peso y han iniciado un proceso de recuperación.

Tras un turno de preguntas de los asistentes a Olga, y de la mano de Arantxa Segurado, Directora de Hostelco B.U. Hostelería y Hogar; y de Elisabeth Tomás, Project manager B.U. Hostelería, se dividieron los asistentes en dos grupos y nos explicaron las necesidades organizativas de la organización de un salón, destacando aquellas que más tienen que ver con la gestión de los recursos humanos, visitando el Salón Hostelco.

De nuevo reunidos en la sala de actos, se realizó un debate entre todos los asistentes sobre los retos de los negocios donde las personas son el principal activo, profundizando en las experiencias propias de diferentes empresas de diferentes sectores.

Para finalizar la jornada, una copa de cava acompañó a una agradable sesión de networking.