Hora de construir l’experiència d’empleat
David Barroeta, Director de persones de Opticalia i Director de Programa Superior de Employee Experience de La Salle IGS, ens trasllada la preocupació que el fenomen postpandèmia que s’ha evidenciat a Amèrica del Nord, conegut com “the great resignation”, arribi a replicar-se en major o menor mesura en els nostres propis àmbits laborals.
Evidentment, el nostre mercat de treball no és el nord-americà. No tenim ni des de lluny els mateixos índexs de desocupació, no hi ha la mateixa mobilitat, ni s’assemblen quant al seu dinamisme. Per això, quan hem assistit en la distància a això que recentment han anomenat “the great resignation”, hem tingut la sensació que allò encara estava lluny de la nostra realitat laboral més immediata, que no tenia a veure amb les nostres preocupacions més urgents.
Amb aquesta expressió, “the great resignation”, que podríem traduir com la “gran renúncia o la gran dimissió”, s’ha donat nom a un fenomen postpandèmia que té a veure amb l’alt nombre de persones que als Estats Units han decidit abandonar els seus treballs. Ho han fet per moltes raons i probablement, darrere de cada cessament hi haurà motius molt personals. El que ha sorprès els experts és la coincidència en el temps. Per què ara? I també un element comú i bastant generalitzat: l’alta desafecció que aquest elevat nombre d’empleats està sentint respecte a les organitzacions per a les quals treballa.
Encara que, com diem, el fenomen ha estat més visible en el mercat estatunidenc, en molts altres països, el nostre també, s’ha redoblat l’atenció als mercats de treball propis. Ho hem fet preocupats per la sospita que aquesta tendència no quedi circumscrita a Amèrica del Nord, sinó que pugui tractar-se d’un fet que, amb més o menys intensitat i conforme a la realitat del mercat local, arribi a replicar-se en major o menor mesura en els nostres propis àmbits laborals.
I té sentit aquesta preocupació, perquè, encara que és ara quan es posa de manifest de manera més palesa aquesta realitat, no és el primer avís que rebem. Portem anys en què els experts ens venen anunciant que els nivells de compromís en les nostres organitzacions són baixos. Que són molts els empleats que no mostren una clara voluntat de romandre a mitjà termini en les empreses per a les quals treballen. Que aquests nivells tan baixos d’implicació poden posar en risc l’assoliment de determinats resultats de negoci.
D’altra banda, no podem perdre de vista que moltes de les nostres estratègies requereixen de la mobilització, participació i contribució de tots els empleats de les nostres empreses. Ja sigui el desplegament del model de customer experience, la implementació d’un procés de digitalització, o d’orientació internacional, en definitiva, qualsevol procés de transformació que precisi del concurs de tots, de l’alineació de tots els esforços i capacitats per a aconseguir l’escenari desitjat.
És a dir, d’una banda, sembla que no estem sent prou eficaços a l’hora de generar un vincle prou robust amb els nostres col·laboradors i per un altre necessitem aquesta mateixa implicació per a poder fer sostenible el nostre avantatge competitiu.
Però tornem al principi; aquesta falta d’implicació està realment tan generalitzada? quin és el seu origen? Com dèiem, la nostra realitat és diferent de la nord-americana. La situació actual del nostre mercat de treball és certament dissuasiva a l’hora que algú decideixi tot d’una abandonar el seu ús, llavors hauríem de preocupar-nos realment?
Perquè segons es desprèn d’una anàlisi de InfoJobs deuríem almenys estar atents; el 27% dels treballadors es planteja abandonar voluntàriament el seu ús en 2022 (aquest mateix percentatge era del 23% en 2001).
Un recent estudi realitzat per Antonio Núñez (Parangó Partners), Elena Rodríguez (Opinno) i José Ramón Pin (IESE) posa igualment de manifest que, d’una banda, alguna cosa de tot això ja estem detectant a Espanya i que les causes podem trobar-les tant en la dissonància amb les metes personals, com en el desig d’acostar-nos més a les persones estimades. També en el desagafo pels valors de les companyies, o la cerca de propòsits més concordes amb els valors personals.
Hi ha un altre fet objectiu que hauríem de tenir en compte: Malgrat els alts índexs de desocupació, són moltes les empreses que manifesten serioses dificultats per a cobrir determinats llocs de treball. Hi ha professions i especialitats, cada vegada són més, que mostren escassetat de persones capacitades per a exercir-les i que requereixen molts esforços i recursos econòmics a l’hora d’atreure i seleccionar candidats i candidates adequats.
Avui més que mai necessitem que el nostre model de gestió de persones estigui configurat de manera que permeti construir entorns laborals prou satisfactoris, i no sols per a reforçar aquest desig de permanència, sinó per a aconseguir el nivell d’implicació que les nostres organitzacions necessiten en aquests moments.
Ens preguntàvem anteriorment sobre l’origen d’aquesta tendència que, insistim, no és d’ara i les causes de la qual són diverses. No obstant això, sembla que hi ha elements que semblen incidir de forma més clara. Un d’ells té a veure amb les nostres expectatives i aspiracions que, evidentment, van canviant amb el pas del temps, però que també es transformen en la mesura que canvia la societat. Fixem-nos per exemple en la manera en què com a clients ha evolucionat la vostra relació amb les empreses, marques. productes i serveis que consumim. D’ells esperem una relació més personalitzada, per exemple, una resposta cada vegada més immediata, que ens escoltin, que ens entenguin… que ens sorprenguin. No ens val amb una relació funcional i un consum racional, volem que ens il·lusionin, que ens facin sentir una cosa positiva i, d’altra banda, que connectin i sintonitzin també amb els nostres valors i principis. Si això és el que esperem com a clients, per què esperar una cosa molt diferent com a empleats?
Potser és aquí on podem trobar un dels grans vectors de frustració i, per tant, de desafecció. No són poques les persones que manifesten que les seves pròpies empreses fan més esforços per a satisfer als seus clients que a ells mateixos. Però molts de nosaltres som clients i empleats al mateix temps. Té sentit ser tractats de manera diferent quan exercim l’un o l’altre rol? I el més important des del punt de vista de gestió, té sentit demanar als nostres empleats una orientació clara i proactiva cap als nostres clients quan ells mateixos no reben aquestes mateixes atencions?
La preocupació per aconseguir un nivell màxim de satisfacció dels clients, per obtenir un avantatge competitiu en un model de relació clarament diferencial va portar a desenvolupar alguna cosa que Gilmore i Pine ja havien anunciat en 1998, l’arribada d’una època en la qual les empreses competirien bàsicament per diferenciar-se a través del lliurament als seus clients d’una experiència memorable. Per a aconseguir-ho es va desenvolupar una metodologia específica que rep el nom en anglès de Customer Experience Management i que en moltes de les nostres empreses ja ha penetrat amb determinació.
Aquesta metodologia té algunes palanques claus, com es mostra en el model que al nostre país ha desenvolupat l’Associació DEC (associació per al desenvolupament de l’experiència de client) i que bàsicament consisteixen a escoltar i entendre què és veritablement rellevant per als clients, identificar les interaccions que aquests clients tenen amb la marca, tractar que en totes aquestes interaccions es mostri una identitat única i consistent, desplegar un model organitzatiu orientat a tot això i implicar les persones perquè fer-ho possible.
Doncs bé, el que ens comencem a plantejar des de l’àmbit de la gestió de persones és que, si aquest model és vàlid per a construir vincles forts amb els clients, potser pot ser igualment vàlid, amb les lògiques adaptacions, a l’hora d’armar un model de relació igualment poderós amb els nostres empleats. En definitiva, si aquest model ens pot ajudar a prevenir i evitar aquesta possible desafecció, generant una major compromís i implicació i responent de manera més efectiva a les expectatives i aspiracions dels nostres col·laboradors.
Per cert, la mateixa Associació DEC es va fer ressò d’aquesta necessitat i va desenvolupar un model simètric al model d’experiència de client, amb el qual pretendre contribuir i donar resposta a aquest repte.
Fa uns mesos l’editorial LID, amb l’impuls i auspici de DEC, va publicar l’obra titulada “Com construir l’experiència d’empleat” en la qual diferents autors, a partir d’aquest mateix model, hem tractat d’explicar els fonaments del model d’experiència d’empleat, així com els passos a seguir per a operativizarlo.
A hores d’ara el terme “experiència d’empleat” ja és bastant freqüent en els fòrums de gestió de persones i recursos humans. Però encara són molts els professionals que es pregunten fins a quin punt estem davant un canvi de paradigma i si aquest canvi acabarà desmuntant les nostres arquitectures habituals de gestió.
Doncs bé, avui dia podem afirmar que efectivament estem davant un més que probable canvi de paradigma en la mesura en què incorporem de manera decisiva la percepció subjectiva de les persones en la seva relació amb l’organització per a la qual treballen, és a dir prestem especial atenció a allò que és realment rellevant des del punt de vista de l’experiència que té la persona. Ho és també perquè el model ens convida a concedir una especial importància al factor emocional. I ho és de la mateixa forma perquè ens proposa redissenyar aquelles interaccions en les quals hi ha un major gap entre el que la persona espera i el que viu, des d’una perspectiva diferent, involucrant als interessats. És a dir, canvia el paradigma perquè la persona passa a primer pla enfront del procés.
L’altra qüestió que molt dels nostres col·legues, no sense un cert temor, es preguntaran és si aquesta proposta tira per terra les pràctiques habituals de la nostra funció i, sobretot, les arquitectures que hem construït des de fa temps. Pràctiques, dit sigui a favor seu, que ens han ajudat a dotar d’una alta consistència a les nostres polítiques, a connectar-nos amb el negoci i a posicionar-nos per tant com partners estratègics de les nostres organitzacions.
La resposta és que aquest paradigma no ve a derrocar res del que ja està afegint valor de fet en les nostres empreses. Tot el contrari, suma i revalida les nostres pràctiques gràcies a la incorporació d’aquesta visió subjectiva de l’empleat que les rep. Poso un exemple: a la nostra pràctica de selecció, li afegirem ara la visió subjectiva del candidat, tractant d’entendre com viu el procés, què és el que considera rellevant i què podem fer perquè aquesta experiència sigui especialment satisfactòria.
En definitiva, a més d’atreure i avaluar candidats i candidates vàlids, fent processos de selecció eficaces, teixirem des del primer moment el vincle afectiu necessari per a establir les bases d’una relació d’alta implicació i compromís.
En la proposta que recull el llibre “Com construir l’Experiència d’Empleat” es proposen cinc “E” que ens serviran com a full de ruta:
ESCOLTA: Que implica la manera en la qual som capaces d’entendre, escoltar i, en conseqüència, empatitzar amb els nostres col·laboradors a través d’eines que van més enllà de les meres “enquestes”.
ENFOCAMENT: Que significa la manera en què l’organització ha d’orientar-se culturalment per a efectivament col·locar a la persona en el centre.
EXTENSIÓ: Que explica com podem implicar i configurar l’organització de manera que tothom assumeixi la quota que li toca en el lliurament d’aquesta experiència a l’empleat.
ENTUSIASME: Que apel·la i proposa els instruments dels quals ens hem de valer per a obtenir il·lusió i en conseqüència un veritable compromís afectiu.
EXCEL·LÈNCIA: Com aconseguir que aquest compromís es transfereixi a un acompliment excel·lent i alineat amb els objectius estratègics de l’organització des d’aquesta mateixa implicació.
Els nostres empleats i empleades estan expectants, pendents de si les organitzacions en la qual presten els seus serveis són capaços de canviar tant com està canviant la societat de la qual formen part. És possible que siguem a temps d’elaborar una proposta de valor que connecti veritablement amb aquells i aquelles que desitgem que formin part de les nostres empreses. Però necessitem saber com fer-ho, necessitem que se’ns mostri el camí.
El model d’experiència d’empleat pot ser aquesta via. Coneixem el paradigma del qual sorgeix, sabem el que pretén i disposem de la metodologia i eines per a això.
Només fa falta determinació i una bona dosi de sentit comú per a activar-ho en les nostres Companyies.
Publicat al número 47 de la revista Dirigir Personas.
