Hora de construir la experiencia de empleado

Publicado el 27/01/2023

David Barroeta, Director de personas de Opticalia y Director de Programa Superior de Employee Experience de La Salle IGS, nos traslada la preocupación que el fenómeno postpandemia que se ha evidenciado en Norteamérica, conocido como “the great resignation”, llegue a replicarse en mayor o menor medida en nuestros propios ámbitos laborales.

Evidentemente, nuestro mercado de trabajo no es el norteamericano. No tenemos ni de lejos los mismos índices de desempleo, no hay la misma movilidad, ni se parecen en cuanto a su dinamismo. Por eso, cuando hemos asistido en la distancia a eso que recientemente han llamado “the great resignation”, hemos tenido la sensación de que aquello aún estaba lejos de nuestra realidad laboral más inmediata, que no tenía que ver con nuestras preocupaciones más urgentes.

Con esa expresión, “the great resignation”, que podríamos traducir como la “gran renuncia o la gran dimisión”, se ha dado nombre a un fenómeno postpandemia que tiene que ver con el alto número de personas que en los Estados Unidos han decidido abandonar sus trabajos. Lo han hecho por muchas razones y probablemente, detrás de cada cese habrá motivos muy personales. Lo que ha sorprendido a los expertos es la coincidencia en el tiempo. ¿Por qué ahora? Y también un elemento común y bastante generalizado: la alta desafección que este elevado número de empleados está sintiendo respecto a las organizaciones para las que trabaja.

Aunque, como decimos, el fenómeno ha sido más visible en el mercado estadounidense, en muchos otros países, el nuestro también, se ha redoblado la atención a los mercados de trabajo propios. Lo hemos hecho preocupados por la sospecha de que esta tendencia no quede circunscrita a Norteamérica, sino que pueda tratarse de un hecho que, con más o menos intensidad y conforme a la realidad del mercado local, llegue a replicarse en mayor o menor medida en nuestros propios ámbitos laborales.

Y tiene sentido esa preocupación, porque, aunque es ahora cuando se pone de manifiesto de manera más patente esta realidad, no es el primer aviso que recibimos. Llevamos años en que los expertos nos vienen anunciando que los niveles de compromiso en nuestras organizaciones son bajos. Que son muchos los empleados que no muestran una clara voluntad de permanecer a medio plazo en las empresas para las que trabajan. Que esos niveles tan bajos de implicación pueden poner en riesgo el logro de determinados resultados de negocio.

Por otro lado, no podemos perder de vista que muchas de nuestras estrategias requieren de la movilización, participación y contribución de todos los empleados de nuestras empresas. Ya sea el despliegue del modelo de customer experience, la implementación de un proceso de digitalización, o de orientación internacional, en definitiva, cualquier proceso de transformación que precise del concurso de todos, de la alineación de todos los esfuerzos y capacidades para alcanzar el escenario deseado.

Es decir, por un lado, parece que no estamos siendo suficientemente eficaces a la hora de generar un vínculo suficientemente robusto con nuestros colaboradores y por otro necesitamos esa misma implicación para poder hacer sostenible nuestra ventaja competitiva.

Pero volvamos al principio; ¿esa falta de implicación está realmente tan generalizada? ¿cuál es su origen? Como decíamos, nuestra realidad es diferente a la norteamericana. La situación actual de nuestro mercado de trabajo es ciertamente disuasoria a la hora de que alguien decida de buenas a primeras abandonar su empleo, entonces ¿deberíamos preocuparnos realmente?

Pues según se desprende de un análisis de InfoJobs deberíamos al menos estar atentos; el 27% de los trabajadores se plantea abandonar voluntariamente su empleo en 2022 (ese mismo porcentaje era del 23% en 2001).

Un reciente estudio realizado por Antonio Núñez (Parangón Partners), Elena Rodríguez (Opinno) y José Ramón Pin (IESE) pone igualmente de manifiesto que, por un lado, algo de todo esto ya estamos detectando en España y que las causas podemos encontrarlas tanto en la disonancia con las metas personales, como en el deseo de acercarnos más a las personas queridas. También en el desapego por los valores de las compañías, o la búsqueda de propósitos más acordes con los valores personales.

Hay otro hecho objetivo que deberíamos tener en cuenta: A pesar de los altos índices de desempleo, son muchas las empresas que manifiestan serias dificultades para cubrir determinados puestos de trabajo. Hay profesiones y especialidades, cada vez son más, que muestran escasez de personas capacitadas para desempeñarlas y que requieren muchos esfuerzos y recursos económicos a la hora de atraer y seleccionar candidatos y candidatas adecuados.

Hoy más que nunca necesitamos que nuestro modelo de gestión de personas esté configurado de manera que permita construir entornos laborales suficientemente satisfactorios, y no solo para reforzar ese deseo de permanencia, sino para lograr el nivel de implicación que nuestras organizaciones necesitan en estos momentos.

Nos preguntábamos anteriormente sobre el origen de esta tendencia que, insistimos, no es de ahora y cuyas causas son diversas. No obstante, parece que hay elementos que parecen incidir de forma más clara. Uno de ellos tiene que ver con nuestras expectativas y aspiraciones que, evidentemente, van cambiando con el paso del tiempo, pero que también se transforman en la medida que cambia la sociedad. Fijémonos por ejemplo en la manera en que como clientes ha evolucionado vuestra relación con las empresas, marcas. productos y servicios que consumimos. De ellos esperamos una relación más personalizada, por ejemplo, una respuesta cada vez más inmediata, que nos escuchen, que nos entiendan… que nos sorprendan. No nos vale con una relación funcional y un consumo racional, queremos que nos ilusionen, que nos hagan sentir algo positivo y, por otro lado, que conecten y sintonicen también con nuestros valores y principios. Si esto es lo que esperamos como clientes, ¿por qué esperar algo muy diferente como empleados?

Quizá es ahí donde podemos encontrar uno de los grandes vectores de frustración y, por tanto, de desafección. No son pocas las personas que manifiestan que sus propias empresas realizan más esfuerzos para satisfacer a sus clientes que a ellos mismos. Pero muchos de nosotros somos clientes y empleados al mismo tiempo. ¿Tiene sentido ser tratados de manera diferente cuando desempeñamos uno u otro rol? Y lo más importante desde el punto de vista de gestión, ¿tiene sentido pedir a nuestros empleados una orientación clara y proactiva hacia nuestros clientes cuando ellos mismos no reciben esas mismas atenciones?

La preocupación por lograr un nivel máximo de satisfacción de los clientes, por obtener una ventaja competitiva en un modelo de relación claramente diferencial llevó a desarrollar algo que Gilmore y Pine ya habían anunciado en 1998, la llegada de una época en la que las empresas competirían básicamente por diferenciarse a través de la entrega a sus clientes de una experiencia memorable. Para lograrlo se desarrolló una metodología específica que recibe el nombre en inglés de Customer Experience Management y que en muchas de nuestras empresas ya ha penetrado con determinación.

Esta metodología tiene algunas palancas claves, como se muestra en el modelo que en nuestro país ha desarrollado la Asociación DEC (asociación para el desarrollo de la experiencia de cliente) y que básicamente consisten en escuchar y entender qué es verdaderamente relevante para los clientes, identificar las interacciones que esos clientes tienen con la marca, tratar que en todas esas interacciones se muestre una identidad única y consistente, desplegar un modelo organizativo orientado a todo ello e implicar a las personas para que hacerlo posible.

Pues bien, lo que nos empezamos a plantear desde el ámbito de la gestión de personas es que, si ese modelo es válido para construir vínculos fuertes con los clientes, quizá pueda ser igualmente válido, con las lógicas adaptaciones, a la hora de armar un modelo de relación igualmente poderoso con nuestros empleados. En definitiva, si este modelo nos puede ayudar a prevenir y evitar esa posible desafección, generando una mayor compromiso e implicación y respondiendo de manera más efectiva a las expectativas y aspiraciones de nuestros colaboradores.

Por cierto, la misma Asociación DEC se hizo eco de esa necesidad y desarrolló un modelo simétrico al modelo de experiencia de cliente, con el que pretender contribuir y dar respuesta a este reto.
Hace unos meses la editorial LID, con el impulso y auspicio de DEC, publicó la obra titulada “Como construir la experiencia de empleado” en la que distintos autores, a partir de ese mismo modelo, hemos tratado de explicar los fundamentos del modelo de experiencia de empleado, así como los pasos a seguir para operativizarlo.

A estas alturas el término “experiencia de empleado” ya es bastante frecuente en los foros de gestión de personas y recursos humanos. Pero aún son muchos los profesionales que se preguntan hasta qué punto estamos ante un cambio de paradigma y si ese cambio va a terminar desmontando nuestras arquitecturas habituales de gestión.

Pues bien, a día de hoy podemos afirmar que efectivamente estamos ante un más que probable cambio de paradigma en la medida en que incorporamos de forma decisiva la percepción subjetiva de las personas en su relación con la organización para la que trabajan, es decir prestamos especial atención a aquello que es realmente relevante desde el punto de vista de la experiencia que tiene la persona. Lo es también porque el modelo nos invita a conceder una especial importancia al factor emocional. Y lo es de la misma forma porque nos propone rediseñar aquellas interacciones en las que hay un mayor gap entre lo que la persona espera y lo que vive, desde una perspectiva distinta, involucrando a los interesados. Es decir, cambia el paradigma porque la persona pasa a primer plano frente al proceso.

La otra cuestión que mucho de nuestros colegas, no sin cierto temor, se preguntarán es si esta propuesta tira por tierra las prácticas habituales de nuestra función y, sobre todo, las arquitecturas que hemos construido desde hace tiempo. Prácticas, dicho sea en su favor, que nos han ayudado a dotar de una alta consistencia a nuestras políticas, a conectarnos con el negocio y a posicionarnos por tanto como partners estratégicos de nuestras organizaciones.

La respuesta es que este paradigma no viene a derribar nada de lo que ya está añadiendo valor de hecho en nuestras empresas. Todo lo contrario, suma y revalida nuestras prácticas gracias a la incorporación de esa visión subjetiva del empleado que las recibe. Pongo un ejemplo: a nuestra práctica de selección, le añadiremos ahora la visión subjetiva del candidato, tratando de entender cómo vive el proceso, qué es lo que considera relevante y qué podemos hacer para que esa experiencia sea especialmente satisfactoria.

En definitiva, además de atraer y evaluar candidatos y candidatas válidos, haciendo procesos de selección eficaces, vamos a tejer desde el primer momento el vínculo afectivo necesario para sentar las bases de una relación de alta implicación y compromiso.

En la propuesta que recoge el libro “Como construir la Experiencia de Empleado” se proponen cinco “E” que nos servirán como hoja de ruta:

ESCUCHA: Que implica la manera en la que somos capaces de entender, escuchar y, en consecuencia, empatizar con nuestros colaboradores a través de herramientas que van más allá de las meras “encuestas”.

ENFOQUE: Que significa la manera en que la organización debe orientarse culturalmente para efectivamente colocar a la persona en el centro.

EXTENSIÓN: Que explica cómo podemos implicar y configurar la organización de manera que todo el mundo asuma la cuota que le toca en la entrega de esa experiencia al empleado.

ENTUSIASMO: Que apela y propone los instrumentos de los que nos debemos valer para obtener ilusión y en consecuencia un verdadero compromiso afectivo.

EXCELENCIA: Como lograr que ese compromiso se transfiera a un desempeño excelente y alineado con los objetivos estratégicos de la organización desde esa misma implicación.

Nuestros empleados y empleadas están expectantes, pendientes de si las organizaciones en la que prestan sus servicios son capaces de cambiar tanto como está cambiando la sociedad de la que forman parte. Es posible que estemos a tiempo de elaborar una propuesta de valor que conecte verdaderamente con aquellos y aquellas que deseamos que formen parte de nuestras empresas. Pero necesitamos saber cómo hacerlo, necesitamos que se nos muestre el camino.

El modelo de experiencia de empleado puede ser esa vía. Conocemos el paradigma del que surge, sabemos lo que pretende y disponemos de la metodología y herramientas para ello.
Solo hace falta determinación y una buena dosis de sentido común para activarlo en nuestras Compañías.