Entrevista a Marta Sempere, People and Culture VP de Coca-Cola Europacific Partners

Entrevista a Marta Sempere, People and Culture VP de Coca-Cola Europacific Partners

 

José Antonio Carazo, Director de Dirigir Personas, enrevista a Marta Sempere, People and Culture VP de Coca-Cola Europacific Partners, per conèixer diferents aspectes de la seva taverna en un empresa en contínua expansió.

 

 

Amb una llarga trajectòria en la companyia, quin ha estat el major repte al qual s’ha hagut d’enfrontar i que li motiva per a seguir implicada en el projecte?

Treballar en una empresa de les característiques de Coca-Cola Europacific Partners (CCEP) està sent un repte continu, pel procés d’expansió que està vivint en els últims anys i per ser una operació molt condicionada pel context de l’entorn en el qual es desenvolupa. Dit això, en els últims anys hem viscut diferents processos d’integració, que m’han permès viure en primera persona l’increïble procés de transformació d’una empresa familiar local a una empresa multinacional inicialment europea però que, amb la recent incorporació d’embotelladors d’altres latituds, ens han convertit en una empresa global. L’esforç per construir una cultura corporativa i alhora respectar la identitat local per a reforçar el sentit de pertinença ha estat la nostra prioritat. I tot això, fent que cadascun dels membres de l’organització participi del nostre propòsit i entengui la importància de la seva contribució a aquest objectiu global. Vivim uns moments en el qual els desafiaments són continus i més encara quan parlem de persones. Comprovar que en l’agenda estratègica de CCEP les persones estan en un lloc prioritari, és la meva principal motivació per a continuar implicada.

Com ha canviat la pandèmia en la manera de treballar en CCEP?

Com en qualsevol altra empresa hem hagut d’adaptar-nos a les circumstàncies que hem viscut a cada moment. Des del primer moment ens plantegem que havíem de donar continuïtat al nostre negoci garantint la salut i el benestar dels nostres empleats i de les seves famílies, així com dels nostres proveïdors i clients. Això es manté avui. Encara mantenim un model híbrid per a aquells llocs en els quals això és possible. El canvi és notori en molts aspectes: Hem reforçat els esforços per escoltar els empleats i entendre com es trobaven i què necessitaven. Ara entenem els espais de treball com a espais per a trobar-nos, compartir i cocrear. Som més digitals perquè les eines ens permeten compartir informació de forma més àgil i senzilla. Ens hem tornat més disciplinats i ordenats en les nostres rutines i més creatius perquè hem trobat formes alternatives per a connectar i acompanyar als nostres equips.

Què ha estat més important per a superar la crisi?

Una mescla de tot, però, sens dubte, hi ha qüestions que són imprescindibles per a poder afrontar la situació amb èxit. En primer lloc, comptar amb una cultura corporativa forta. Que cada membre de l’organització sigui partícip del propòsit empresarial, se senti part d’ell i treballi per fer-ho real. Això és possible si, a més, existeix una gestió transparent en la qual cadascun dels membres de l’organització conegui què estem fent i per què l’estem fent, sobretot en una situació tan canviant com la que hem viscut. La digitalització contribueix, sens dubte, al fet que això sigui així, per tant, ha estat un clar facilitador. En aquest temps hem accelerat el procés de digitalització que ja havíem emprès. L’ús de les eines digitals ens ha ajudat a consolidar processos més eficaços, ràpids i col·laboratius.

Considera que l’estil de treball híbrid és adequat per a la seva organització? Per què?

En el nostre cas, hem de diferenciar entre els llocs en els quals la presencialitat és imprescindible, com poden ser les activitats de fabricació, logístiques i determinades labors comercials, d’altres tasques en els quals un model híbrid pot desenvolupar-se. En CCEP més del 80% de les posicions requereixen una presencialitat per a desenvolupar amb èxit el seu treball en fàbrica, en els clients, en els magatzems… per això estem treballant en una política balancejada que garanteixi estar prop de l’operació i alhora aplicar els aprenentatges adquirits de l’experiència de treball en remot. En aquest últim temps hem vist com podia desenvolupar-se aquest model. Hem estat treballant molt, escoltant els nostres empleats i sent realistes amb les necessitats del negoci. Implementarem una política que donarem a conèixer una vegada superem la pandèmia.

Què cal fer perquè no es percebin greuges comparatius entre els treballadors que poden teletreballar i els que no poden fer-ho?

Abans parlàvem de la importància de la comunicació i d’explicar-los i fer-los partícips de les decisions que s’adopten. Com dèiem, hi ha llocs que requereixen la presencialitat i això és una cosa que s’assumeix amb naturalitat, és inherent al lloc. Tenim una gran diversitat de perfils i posicions dins de la nostra organització, així que convivim amb naturalitat amb les diferències. El repte està a oferir opcions de flexibilitat a totes les persones d’acord amb les característiques i necessitats de la posició que desenvolupen.

Els canvis organitzatius o les noves maneres de treballar exigiran un canvi en els perfils de competències a tots els nivells? Això tindrà reflex en el Pla de Formació?

Ja ho té. I no sols per les noves maneres de treballar. En un sector com el nostre també s’estan produint canvis de tendències en els consumidors als quals hem de donar resposta. També l’avanç de la digitalització o el desenvolupament de la Indústria cap a models 4.0 i fins i tot 5.0 en el qual nosaltres estem ja immersos. Això ens obliga a desenvolupar processos de formació contínua del nostre equip perquè pugui adaptar-se a tot això. Sens dubte, els plans han de considerar totes aquestes qüestions desenvolupant nous formats, buscant noves oportunitats d’aprenentatge i actualitzant de manera contínua els continguts.

Coca-Cola sempre ha tingut una gran vocació social. S’ha recolzat en aquesta palanca per a remuntar la crisi i consolidar el seu lideratge?

Si alguna cosa hem après en aquest temps és que si volem assegurar la nostra activitat en el futur haurem de fer-lo de manera que sigui sostenible i que tingui una repercussió positiva en la societat en la qual vivim. De fet, hem assumit que hem de deixar les paraules per a centrar-nos en els fets. Aquesta és la raó de ser de la nostra estratègia de sostenibilitat ‘Avancem’. Per a nosaltres, tot l’ocorregut en aquests mesos no s’ha convertit en un fre en la nostra estratègia de sostenibilitat. Al contrari, ens ha reafirmat en la importància dels nostres compromisos: en matèria de begudes, oferint als consumidors les begudes que els clients estan esperant a cada moment del dia, reduint el contingut de sucre en elles i oferint varietats baixes o sense calories; d’envasos, buscant solucions per a aconseguir que el 100% dels nostres envasos siguin reciclables o reutilitzables i que el 100% sigui recollit; amb una aposta per la diversitat i la inclusió tant dins de la nostra empresa com en la societat; amb un compromís clar amb el clima, amb l’objectiu de ser neutra en carboni en 2040; reduint el consum d’aigua en les nostres operacions o desenvolupant una cadena de subministrament més sostenible.

Quins valors caracteritzen l’estil de lideratge dels comandaments i directius de la companyia?

En primer lloc, una gran capacitat per a afrontar nous desafiaments. Si alguna cosa ens caracteritza és que quan ens plantegem un repte i estem prop d’aconseguir-lo, ens asseiem i ens plantegem nous. No ens conformem. Després, una gran capacitat d’escolta. Estem convençuts que tothom aporta, per la qual cosa qualsevol persona pugui dir té importància. L’esperit emprenedor dels fundadors està molt present en la nostra cultura, tots ens sentim una mica propietaris del negoci. Passió pel que fem i una visió cap al futur ajudant als equips al fet que es contagiïn d’aquesta visió ajudant-los a créixer i desenvolupar-se. Avui podem construir el que volem ser en el futur i cap a això ens dirigim.

Considera que l’experiència de client va lligada a l’experiència d’empleat? Quines iniciatives adoptaran per a millorar en aquest aspecte?

Crec sincerament que el millor ambaixador d’una empresa o d’una marca són els seus propis empleats. Des de fa anys treballem en el concepte ‘Marca ocupador’ que té com a objectiu, no sols atreure i retenir el talent, sinó que els empleats se sentin una part important de l’empresa. Ajudar al fet que la seva experiència com a empleats sigui digital amb processos senzills i àgils és una prioritat. Tenim identificats els “moments de la veritat” en els quals fer-ho bé marca la diferència. Aquí no podem fallar. També busquem oportunitats per a fer-los partícips d’iniciatives estratègiques com a Inclusió & Diversitat en la qual, a través del seu rol voluntari com a Aliats, proposen accions i garanteixen el seu seguiment. Escoltar-los és important, per això a través de Engagement Surveys periòdiques, oferim plataformes per a conèixer les seves opinions i expectatives que recollim posteriorment en Plans d’Acció específics.

Quins són els objectius prioritaris de l’agenda d’RR.HH. per als pròxims anys?

Més enllà de continuar adaptant la nostra organització a les necessitats del negoci, estarem molt enfocats a protegir les persones, que ha estat una clau molt important dels últims anys, cuidant el seu benestar i amb un focus total en la seguretat. Continuarem invertint en talent, en el desenvolupament de skills que ens permetran ser competitius, aconseguir els nostres objectius i el desenvolupament del nostre equip mantenint el focus en Inclusió, Diversitat i Equitat.

 

Publicat al número 46 de la revista Dirigir Personas.

 

 

 

Compartir a:

Deixar comentari

*