Entrevista a Marta Sempere, People and Culture VP de Coca-Cola Europacific Partners
José Antonio Carazo, Director de Dirigir Personas, enrevista a Marta Sempere, People and Culture VP de Coca-Cola Europacific Partners, per conèixer diferents aspectes de la seva tasca en un empresa en contínua expansió.
Con una larga trayectoria en la compañía, ¿cuál ha sido el mayor reto al que se ha tenido que enfrentar y que le motiva para seguir implicada en el proyecto?
Trabajar en una empresa de las características de Coca-Cola Europacific Partners (CCEP) está siendo un reto continuo, por el proceso de expansión que está viviendo en los últimos años y por ser una operación muy condicionada por el contexto del entorno en el que se desarrolla. Dicho esto, en los últimos años hemos vivido distintos procesos de integración, que me han permitido vivir en primera persona el increíble proceso de transformación de una empresa familiar local a una empresa multinacional inicialmente europea pero que, con la reciente incorporación de embotelladores de otras latitudes, nos han convertido en una empresa global. El esfuerzo por construir una cultura corporativa y a la vez respetar la identidad local para reforzar el sentido de pertenencia ha sido nuestra prioridad. Y todo ello, haciendo que cada uno de los miembros de la organización participe de nuestro propósito y entienda la importancia de su contribución a ese objetivo global. Vivimos unos momentos en el que los desafíos son continuos y más todavía cuando hablamos de personas. Comprobar que en la agenda estratégica de CCEP las personas están en un lugar prioritario, es mi principal motivación para continuar implicada.
¿Cómo ha cambiado la pandemia en la forma de trabajar en CCEP?
Como en cualquier otra empresa hemos tenido que adaptarnos a las circunstancias que hemos vivido en cada momento. Desde el primer momento nos planteamos que debíamos dar continuidad a nuestro negocio garantizando la salud y el bienestar de nuestros empleados y de sus familias, así como de nuestros proveedores y clientes. Esto se mantiene hoy. Aún mantenemos un modelo híbrido para aquellos puestos en los que esto es posible. El cambio es notorio en muchos aspectos: Hemos reforzado los esfuerzos por escuchar a los empleados y entender cómo se encontraban y qué necesitaban. Ahora entendemos los espacios de trabajo como espacios para encontrarnos, compartir y cocrear. Somos más digitales porque las herramientas nos permiten compartir información de forma más ágil y sencilla. Nos hemos vuelto más disciplinados y ordenados en nuestras rutinas y más creativos porque hemos encontrado formas alternativas para conectar y acompañar a nuestros equipos.
¿Qué ha sido más importante para superar la crisis?
Una mezcla de todo, pero, sin duda, hay cuestiones que son imprescindibles para poder afrontar la situación con éxito. En primer lugar, contar con una cultura corporativa fuerte. Que cada miembro de la organización sea partícipe del propósito empresarial, se sienta parte de él y trabaje por hacerlo real. Esto es posible si, además, existe una gestión transparente en la que cada uno de los miembros de la organización conozca qué estamos haciendo y por qué lo estamos haciendo, sobre todo en una situación tan cambiante como la que hemos vivido. La digitalización contribuye, sin duda, a que esto sea así, por tanto, ha sido un claro facilitador. En este tiempo hemos acelerado el proceso de digitalización que ya habíamos emprendido. El uso de las herramientas digitales nos ha ayudado a consolidar procesos más eficaces, rápidos y colaborativos.
¿Considera que el estilo de trabajo híbrido es adecuado para su organización? ¿Por qué?
En nuestro caso, tenemos que diferenciar entre los puestos en los que la presencialidad es imprescindible, como pueden ser las actividades de fabricación, logísticas y determinadas labores comerciales, de otras tareas en los que un modelo híbrido puede desarrollarse. En CCEP más del 80% de las posiciones requieren una presencialidad para desarrollar con éxito su trabajo en fábrica, en los clientes, en los almacenes… por ello estamos trabajando en una política balanceada que garantice estar cerca de la operación y a la vez aplicar los aprendizajes adquiridos de la experiencia de trabajo en remoto. En este último tiempo hemos visto cómo podía desarrollarse este modelo. Hemos estado trabajando mucho, escuchando a nuestros empleados y siendo realistas con las necesidades del negocio. Vamos a implementar una política que daremos a conocer una vez superemos la pandemia.
¿Qué hay que hacer para que no se perciban agravios comparativos entre los trabajadores que pueden teletrabajar y los que no pueden hacerlo?
Antes hablábamos de la importancia de la comunicación y de explicarles y hacerles partícipes de las decisiones que se adoptan. Como decíamos, hay puestos que requieren la presencialidad y esto es algo que se asume con naturalidad, es inherente al puesto. Tenemos una gran diversidad de perfiles y posiciones dentro de nuestra organización, así que convivimos con naturalidad con las diferencias. El reto está en ofrecer opciones de flexibilidad a todas las personas de acuerdo con las características y necesidades de la posición que desarrollan.
¿Los cambios organizativos o las nuevas formas de trabajar van a exigir un cambio en los perfiles de competencias a todos los niveles? ¿Esto va a tener reflejo en el Plan de Formación?
Ya lo tiene. Y no sólo por las nuevas formas de trabajar. En un sector como el nuestro también se están produciendo cambios de tendencias en los consumidores a los que tenemos que dar respuesta. También el avance de la digitalización o el desarrollo de la Industria hacia modelos 4.0 e incluso 5.0 en el que nosotros estamos ya inmersos. Esto nos obliga a desarrollar procesos de formación continua de nuestro equipo para que pueda adaptarse a todo ello. Sin duda, los planes han de considerar todas estas cuestiones desarrollando nuevos formatos, buscando nuevas oportunidades de aprendizaje y actualizando de forma continua los contenidos.
Coca-Cola siempre ha tenido una gran vocación social. ¿Se ha apoyado en esta palanca para remontar la crisis y consolidar su liderazgo?
Si algo hemos aprendido en este tiempo es que si queremos asegurar nuestra actividad en el futuro deberemos hacerlo de forma que sea sostenible y que tenga una repercusión positiva en la sociedad en la que vivimos. De hecho, hemos asumido de que hemos de dejar las palabras para centrarnos en los hechos. Esta es la razón de ser de nuestra estrategia de sostenibilidad ‘Avanzamos’. Para nosotros, todo lo ocurrido en estos meses no se ha convertido en un freno en nuestra estrategia de sostenibilidad. Al contrario, nos ha reafirmado en la importancia de nuestros compromisos: en materia de bebidas, ofreciendo a los consumidores las bebidas que los clientes están esperando en cada momento del día, reduciendo el contenido de azúcar en ellas y ofreciendo variedades bajas o sin calorías; de envases, buscando soluciones para conseguir que el 100% de nuestros envases sean reciclables o reutilizables y que el 100% sea recogido; con una apuesta por la diversidad y la inclusión tanto dentro de nuestra empresa como en la sociedad; con un compromiso claro con el clima, con el objetivo de ser neutra en carbono en 2040; reduciendo el consumo de agua en nuestras operaciones o desarrollando una cadena de suministro más sostenible.
¿Qué valores caracterizan el estilo de liderazgo de los mandos y directivos de la compañía?
En primer lugar, una gran capacidad para afrontar nuevos desafíos. Si algo nos caracteriza es que cuando nos planteamos un reto y estamos cerca de conseguirlo, nos sentamos y nos planteamos nuevos. No nos conformamos. Luego, una gran capacidad de escucha. Estamos convencidos de que todo el mundo aporta, por lo que cualquier persona pueda decir tiene importancia. El espíritu emprendedor de los fundadores está muy presente en nuestra cultura, todos nos sentimos un poco propietarios del negocio. Pasión por lo que hacemos y una visión hacia el futuro ayudando a los equipos a que se contagien de esa visión ayudándoles a crecer y desarrollarse. Hoy podemos construir lo que queremos ser en el futuro y hacia eso nos dirigimos.
¿Considera que la experiencia de cliente va ligada a la experiencia de empleado? ¿Qué iniciativas van a adoptar para mejorar en este aspecto?
Creo sinceramente que el mejor embajador de una empresa o de una marca son sus propios empleados. Desde hace años trabajamos en el concepto ‘Marca empleador’ que tiene como objetivo, no solo atraer y retener el talento, sino que los empleados se sientan una parte importante de la empresa. Ayudar a que su experiencia como empleados sea digital con procesos sencillos y ágiles es una prioridad. Tenemos identificados los “momentos de la verdad” en los que hacerlo bien marca la diferencia. Ahí no podemos fallar. También buscamos oportunidades para hacerles partícipes de iniciativas estratégicas como Inclusión & Diversidad en la que, a través de su rol voluntario como Aliados, proponen acciones y garantizan su seguimiento. Escucharles es importante, por ello a través de Engagement Surveys periódicas, ofrecemos plataformas para conocer sus opiniones y expectativas que recogemos posteriormente en Planes de Acción específicos.
¿Cuáles son los objetivos prioritarios de la agenda de RR.HH. para los próximos años?
Más allá de seguir adaptando nuestra organización a las necesidades del negocio, vamos a estar muy enfocados en proteger a las personas, que ha sido una clave muy importante de los últimos años, cuidando su bienestar y con un foco total en la seguridad. Continuaremos invirtiendo en talento, en el desarrollo de skills que nos van a permitir ser competitivos, alcanzar nuestros objetivos y el desarrollo de nuestro equipo manteniendo el foco en Inclusión, Diversidad y Equidad.
Publicat al número 46 de la revista Dirigir Personas.
