Javier Creus està considerat com un dels estrategs i pensadors més innovadors sobre els models de negoci oberts i contributius, l’economia col·laborativa, la innovació ciutadana i la societat xarxa. Fundador d’Idees for Change, és creador de la metodologia Pentagrowth per al desenvolupament de models de negoci innovadors i de creixement exponencial, utilitzada per organitzacions com Telefónica, Repsol, Leroy Merlin, Accor o l’Ajuntament de Bristol entre d’altres. Prèviament va cofundar l’espai de creació multidisciplinar Kubik i va treballar com planner estratègic. També va ser cofundador Saluscoop. És secretari de l’Open Knowledge Foundation i Conseller de Ouishare, professor a Disruption Management a ESADE i coautor del llibre “No som formigues”.

Antecedents

Com va sorgir i es va desenvolupar la metodologia Pentagrowth i en què consisteixen en l’actualitat?

El model Pentagrowth que descriu les cinc palanques de el creixement exponencial és el resultat de l’anàlisi de dades de 50 organitzacions que van créixer més de l’50% anual en usuaris i ingressos durant cinc anys seguits: les Airbnb, Übers, Dropbox o Wikipedia.

Després de la publicació de l’informe en el 2015 vam començar a treballar amb organitzacions de tot tipus en el disseny de nous models de negoci i vam entendre que les organitzacions existents havien de ser capaços de combinar els actius i capacitats que ja tenen amb les palanques disponibles en el sistema i desenvolupem aquest mòdul.

Avui la metodologia consisteix en quatre activitats: anticipar escenaris futurs; revaluar la capacitat de contribució dels actius i capacitats interns; explorar les palanques disponibles en el sistema i dissenyar els nous models de negoci.

És possible aplicar aquesta metodologia a PIMES? Quins requisits inicials han de complir les empreses per poder implantar la metodologia i fer créixer els seus negocis?

Per descomptat és aplicable a les pimes. Les palanques externes; les xarxes de comunicació, els actius infrautilitzats, les capacitats dels ciutadans, els ecosistemes de negoci o les comunitats estan disponibles per a tothom. Les startups les combinen entre si, les pimes tenen ja alguns elements que podrien apalancar en el sistema.

L’únic necessari per aplicar Pentagrowth és obertura mental: assumir que les fronteres entre sectors i indústries s’han desdibuixat ja; que els cicles d’innovació tecnològica i social s’estan accelerant; obligar-se a retirar les etiquetes mentals que limiten el potencial del que ja tenim; anticipar nou potencial en el emergent.

En la seva opinió, quin és el paper del departament de Recursos Humans en aquest procés?

Els responsables de les persones en l’organització són clau en els processos de reinvenció de nous negocis. Les empreses existents no tenen cap avantatge quan imiten els models de negoci de les startups i no obstant això, si que es poden veure afectades pels KPIs, els costos i la manca de velocitat de l’estructura general.

Les persones poden resultar un factor únic i inimitable en un nou model de negoci si som capaços d’anticipar i desenvolupar el seu potencial en un nou context. Un dels nostres clients va decidir fer empleats a les seves 400 agents independents com a resultat d’un procés Pentagrowth, va resultar que el contacte personal amb els seus clients era l’única basa a jugar davant la transformació radical del seu sector.

Crec que cada vegada més els responsables de RRHH es veuran a si mateixos com a gestors de talents i futurs, creadors d’oportunitats per a les persones.

Present

Centrant-nos en el moment actual, ¿quina és la nostra situació?

Els escenaris en què desenvolupem la nostra activitat són cada vegada més dinàmics i imprevisibles. Un cop has aconseguit sobreviure en un context i et creus segur, saltes de pantalla. Una nova combinació de tecnologies i canvis socials irromp com un tsunami i canvia les regles de joc. Els anys es van convertir en mesos, i successivament els mesos en setmanes, les setmanes en dies i després en hores i segons. Allò que era escàs s’ha fet abundant; el que resultava crític és ara banal; el que semblava una excepció, un luxe, un joc infantil o un experiment minoritari, s’ha convertit en la norma. La zona de valor s’ha desplaçat. En la mobilitat urbana, en la indústria turística; en la música, el cinema, la televisió; en la producció de programari o de coneixement enciclopèdic o pràctic, l’automòbil i l’energia.

En tot, tot el temps, tot alhora. Estaves guanyant la batalla i de sobte has perdut la guerra. Els nous actors emergeixen des de llocs insospitats moltes vegades fora del nostre angle de visió, o ens semblen com tan remots i distants que no sabem apreciar la seva acceleració. Més videojoc que joc de taula. Més capacitat de connectar, més dades, més algoritmes, més velocitat.

Quan el temps real ja no n’hi ha prou, cal anticipar. Desenvolupar una visió dels efectes derivats dels canvis en curs i de la nova onada d’innovació tecnològica, de les formes d’organització social emergents i de les creixents capacitats de producció dels ciutadans. Una idea del que serà possible en un futur pròxim. Una reflexió ordenada per distingir el probable.

Encara que no sabem a quina velocitat, ja en tenim prou evidència per afirmar que la majoria de tasques que pugui fer una màquina -de coll blau o coll blanc- seran realitzades per aquesta. Els efectes derivats d’aquesta tendència arriben al conjunt de la societat i a la mateixa concepció de l’ocupació. En la transició cap a un nou contracte social, el repte per a les empreses i la vida professional de cada individu és enorme.

Com mantenir la capacitat personal i col·lectiva de contribuir a crear valor en un context incert?

Quan canvia el punt de vista, la mirada s’ajusta l’enfocament. Cal reavaluar la capacitat de contribució de cada actiu de l’organització en el nou escenari. Allò que va poder ser molt valuós en un determinat context deixa de ser-ho en el nou, i viceversa, allò que estava a el marge pot esdevenir una peça clau de el disseny futur. Alliberar els actius de les etiquetes -la cultura organitzativa- que els manté lligats a determinats usos, funcions, departaments o segments. Descompondre l’organització en els seus elements. L’estructura més enllà de la cultura. Retornar el nostre castell corporatiu al seu estat primigeni de peces de Lego. Reavaluar el potencial de les nostres dades per contribuir a el desenvolupament del negoci i identificar quines altres fonts de dades podrien posar-los en valor. Mesurar la capacitat ociosa dels béns materials, el infrautilitzat és matèria primera de cost zero. Aïllar allò que l’organització fa de manera única i inimitable i que pot ser clau en un negoci adjacent. Revisar quina part de el coneixement que atresora l’organització li presta un millor servei confinat a les seves fronteres i quina altra podria tenir el potencial d’articular una comunitat. També en les persones: busquem reserves de valor a la perifèria de la imatge.

En l’afició, fora de el lloc de treball. El més probable és que molts col·laboradors ens hagin agafat davantera tecnològica: “família” és des de fa ja molts anys un grup de WhatsApp, en molts casos, diversos. La societat adopta les noves tecnologies al ritme a què els troba utilitat i conveniència. Les organitzacions, prudentment, regulen de forma reactiva l’ús professional d’aquestes mateixes eines. De vegades el buit no es nota. A vegades l’espai es pot estendre fins a una generació, com la que hi ha entre aquells per als quals el cotxe va simbolitzar la llibertat i aquells, cada vegada més, que avui decideixen no treure el carnet de conduir. La motivació, el motiu per fer les coses, no sempre és a la feina. L’afició d’avui pot indicar la dedicació de demà. Els ciutadans que s’adapten esperen també que les organitzacions que els presten servei ho facin. Podria ser que les persones ja estiguessin dins, encara que fora d’horari.

En marxa, el potencial d’aprenentatge. A vegades la mirada és estàtica i no contempla la capacitat d’evolució. Les possibilitats d’aprendre són ara innombrables, amb abundants continguts de gran qualitat sobre qualsevol matèria, des de la cuina a la física nuclear. Però també les possibilitats de “aprendre fent” amb nous suports pedagògics per desenvolupar habilitats mitjançant l’entrenament. “Si saps pensar, sabràs programar” anuncien les acadèmies que converteixen qualsevol llicenciat en programador Java o analista de dades en 800 hores de formació. Tan segurs estan, que financen el 50% de la matrícula contra els salaris futurs. Podria ser que tinguéssim ja avui el potencial del talent que necessitarem demà, però estigués a l’espera.

A la vida, més humans que màquines. Independentment del seu nivell de tecnificació, una empresa resol problemes. Les capacitats crítiques per a la resolució de problemes són humanes, lluny encara de l’abast de les màquines: empatitzar, connectar emocionalment amb l’altre; improvisar, generar solucions creatives a situacions imprevistes; generalitzar, traspassar l’aprenentatge entre camps de coneixement; desobeir, mantenir un comportament ètic davant la demanda de vulnerar un dret fonamental; cooperar, organitzar-adaptativament amb altres darrere d’un objectiu comú. Podria ser que part de l’energia necessària per a la transformació resideixi ja en l’experiència vital de les persones, però no està connectada.

Futur

I ara vegem com amplificar aquest potencial amb l’ajuda del context emergent que hem imaginat a l’inici. Què hi haurà disponible per combinar amb el que ja tenim? Quin serà l’entorn tecnològic de referència?

Els nous models de negoci consisteixen en connectar llocs, persones, situacions i dades i generar interaccions de valor entre ells. Com més gran sigui l’univers del que l’organització connecta, més gran serà el seu potencial de creixement. Caminar i parlar alhora va canviar el món i després va arribar el sms i, més tard, les xarxes socials i el vídeo en el mòbil. Ara els objectes connectats, la internet ambiental.

Què actius distribuïts o oberts seran accessibles?

Els models de negoci de creixement accelerat s’apalanquen en actius infrautilitzats o oberts disponibles en el seu ecosistema. No posseeixen vehicles o edificis, no produeixen els continguts que distribueixen, els identifiquen, els qualifiquen i els posen en moviment, els donen valor. Com més baix és el cost d’adquisició de l’inventari, major pot ser la velocitat de creixement.

Quines noves capacitats i rols hauran desenvolupat els ciutadans?

Els models de negoci d’alt creixement integren en els seus sistemes de servei les capacitats dels ciutadans. Quan exploren el potencial d’un mercat no mesuren només la capacitat de consum, sinó també la capacitat de producció de continguts, productes i serveis, habilitats, coneixements, finançament o govern de les seves integrants. Com més gran sigui el paper d’agents externs en la prestació de serveis, major pot ser la velocitat de creixement.

Què estàndards i aliances definiran el marc competitiu?

Els models de negoci d’alt creixement són al seu torn infraestructura per a desenvolupament de negocis de tercers. Els seus models de negoci, com el marketplace de les apps d’Apple no consisteix a capturar tot el valor que generen, sinó en instrumentar a altres perquè facin la inversió i capturar una part. Com més gran i més divers és el grup empresarial que desenvolupa el seu negoci sobre la infraestructura de l’organització, més gran és el seu potencial de creixement.

Què comunitats poden extreure valor del nostre coneixement compartit i contribuir al seu desenvolupament?

Els models de negoci de creixement accelerat es recolzen en comunitats amb les que comparteixen el seu coneixement, alhora que aquestes ho posen en valor i cooperen en el seu desenvolupament. Molts contribuïm a la sustentació de Wikipedia no pel dret a utilitzar-la, sinó per garantir la seva existència. Com més gran és la comunitat de ciutadans que participa del coneixement compartit més gran és la capacitat de l’organització per desenvolupar-se fora de les regles de mercat.

Ara tenim un punt de vista sobre el futur. Un inventari raonat de les peces de les que disposem internament i un escenari contrastat d’allò que estarà disponible al sistema. És el moment d’imaginar noves construccions que combinin aquelles peces de les que disposem i aquelles altres aparegudes en aquesta nova ronda. I en aquest nou trencaclosques en el qual també les capacitats que els nostres col·laboradors ja estan mostrant a la vida o en l’afició, o aquelles que amb entrenament poguessin desenvolupar, tenir cabuda i protagonisme.

Publicat al número 37 de la revista Dirigir Personas.