Entrevista a Javier Creus, fundador de Ideas for Change

Entrevista a Javier Creus, fundador de Ideas for Change

 

Javier Creus está considerado como uno de los estrategas y pensadores más innovadores sobre los modelos de negocio abiertos y contributivos, la economía colaborativa, la innovación ciudadana y la sociedad red. Fundador de Ideas for Change, es creador de la metodología Pentagrowth para el desarrollo de modelos de negocio innovadores y de crecimiento exponencial, utilizada por organizaciones como Telefónica, Repsol, Leroy Merlin, Accor o el Ayuntamiento de Bristol entre otras. Previamente cofundó el espacio de creación multidisciplinar Kubik y trabajó como planner estratégico. También fue cofundador Saluscoop. Es secretario de la Open Knowledge Foundation y Consejero de Ouishare, profesor en Disruption Management en ESADE y coautor del libro “No somos hormigas”.

 

Antecedentes

¿Cómo surgió y se desarrolló la metodología Pentagrowth y en qué consisten en la actualidad?

El modelo Pentagrowth que describe las cinco palancas del crecimiento exponencial es el resultado del análisis de datos de 50 organizaciones que crecieron más del 50% anual en usuarios e ingresos durante cinco años seguidos: las Airbnb, Ubers, Dropbox o Wikipedia.

Tras la publicación del informe en el 2015 empezamos a trabajar con organizaciones de todo tipo en el diseño de nuevos modelos de negocio y entendimos que las organizaciones existentes tenían que ser capaces de combinar los activos y capacidades que ya tienen con las palancas disponibles en el sistema y desarrollamos ese módulo.

Hoy la metodología consiste en cuatro actividades: anticipar escenarios futuros; revaluar la capacidad de contribución de los activos y capacidades internos; explorar las palancas disponibles en el sistema y diseñar los nuevos modelos de negocio.

¿Es posible aplicar esta metodología a PYMES? ¿Qué requisitos iniciales deben cumplir las empresas para poder implantar la metodología y hacer crecer sus negocios?

Desde luego es aplicable a las pymes. Las palancas externas; las redes de comunicación, los activos infrautilizados, las capacidades de los ciudadanos, los ecosistemas de negocio o las comunidades están disponibles para todos. Las startups las combinan entre sí, las pymes tienen ya algunos elementos que podrían apalancar en el sistema.

Lo único necesario para aplicar Pentagrowth es apertura mental: asumir que las fronteras entre sectores e industrias se han desdibujado ya; que los ciclos de innovación tecnológica y social se están acelerando; obligarse a retirar las etiquetas mentales que limitan el potencial de lo que ya tenemos; anticipar nuevo potencial en lo emergente.

En su opinión, ¿cuál es el papel del departamento de RR.HH. en este proceso?

Los responsables de las personas en la organización son clave en los procesos de reinvención de nuevos negocios. Las empresas existentes no tienen ventaja alguna cuando imitan los modelos de negocio de las startups y sin embargo, si que pueden verse afectadas por los KPIs, los costes y la falta de velocidad de la estructura general.

Las personas pueden resultar un factor único e inimitable en un nuevo modelo de negocio si somos capaces de anticipar y desarrollar su potencial en un nuevo contexto. Uno de nuestros clientes decidió hacer empleados a sus 400 agentes independientes como resultado de un proceso Pentagrowth, resultó que el contacto personal con sus clientes era la única baza a jugar ante la transformación radical de su sector.

Creo que cada vez más los responsables de RRHH se van a ver a sí mismos como gestores de talentos y futuros, creadores de oportunidades para las personas.

Presente

Centrándonos en el momento actual, ¿cuál es nuestra situación?

Los escenarios en los que desarrollamos nuestra actividad son cada vez más dinámicos e imprevisibles. Una vez has conseguido sobrevivir en un contexto y te crees seguro, saltas de pantalla. Una nueva combinación de tecnologías y cambios sociales irrumpe como un tsunami y cambia las reglas de juego. Los años se convirtieron en meses, y sucesivamente los meses en semanas, las semanas en días y después en horas y segundos. Aquello que era escaso se ha hecho abundante; lo que resultaba crítico es ahora banal; lo que parecía una excepción, un lujo, un juego infantil o un experimento minoritario, se ha convertido en la norma. La zona de valor se ha desplazado. En la movilidad urbana, en la industria turística; en la música, el cine, la televisión; en la producción de software o de conocimiento enciclopédico o práctico, el automóvil y la energía.

En todo, todo el tiempo, todo la vez. Estabas ganando la batalla y de repente has perdido la guerra. Los nuevos actores emergen desde lugares insospechados muchas veces fuera de nuestro ángulo de visión, o nos parecen como tan remotos y distantes que no sabemos apreciar su aceleración. Más videojuego que juego de mesa. Más capacidad de conectar, más datos, más algoritmos, más velocidad.

Cuando el tiempo real ya no basta, hay que anticipar. Desarrollar una visión de los efectos derivados de los cambios en curso y de la nueva ola de innovación tecnológica, de las formas de organización social emergentes y de las crecientes capacidades de producción de los ciudadanos. Una idea de lo que será posible en un futuro próximo. Una reflexión ordenada para distinguir lo probable.

Aunque no sabemos a qué velocidad, ya tenemos suficiente evidencia para afirmar que la mayoría de tareas que pueda realizar una máquina -de cuello azul o cuello blanco- serán realizadas por ésta. Los efectos derivados de esta tendencia alcanzan al conjunto de la sociedad y a la misma concepción del empleo. En la transición hacia un nuevo contrato social, el reto para las empresas y la vida profesional de cada individuo es enorme.

¿Cómo mantener la capacidad personal y colectiva de contribuir a crear valor en un contexto incierto?

Cuando cambia el punto de vista, la mirada ajusta el enfoque. Hay que reevaluar la capacidad de contribución de cada activo de la organización en el nuevo escenario. Aquello que pudo ser muy valioso en un determinado contexto deja de serlo en el nuevo, y viceversa, aquello que estaba al margen puede devenir una pieza clave del diseño futuro. Liberar a los activos de las etiquetas -la cultura organizativa- que los mantiene atados a determinados usos, funciones, departamentos o segmentos. Descomponer la organización en sus elementos. La estructura más allá de la cultura. Devolver nuestro castillo corporativo a su estado primigenio de piezas de Lego. Reevaluar el potencial de nuestros datos para contribuir al desarrollo del negocio e identificar qué otras fuentes de datos podrían ponerlos en valor. Medir la capacidad ociosa de los bienes materiales, lo infrautilizado es materia prima de coste cero. Aislar aquello que la organización hace de manera única e inimitable y que puede ser clave en un negocio adyacente. Revisar qué parte del conocimiento que atesora la organización le presta un mejor servicio confinado en sus fronteras y qué otra podría tener el potencial de articular una comunidad. También en las personas: busquemos reservas de valor en la periferia de la imagen.

En la afición, fuera del puesto de trabajo. Lo más probable es que muchos colaboradores nos hayan cogido delantera tecnológica: “familia” es desde hace ya muchos años un grupo de whatsapp, en muchos casos, varios. La sociedad adopta las nuevas tecnologías al ritmo al que les encuentra utilidad y conveniencia. Las organizaciones, prudentemente, regulan de forma reactiva el uso profesional de estas mismas herramientas. A veces el gap no se nota. A veces el espacio se puede extender hasta una generación, como la que media entre aquellos para quienes el coche simbolizó la libertad y aquellos, cada vez más, que hoy deciden no sacarse el carnet de conducir. La motivación, el motivo para hacer las cosas, no siempre está en el trabajo. La afición de hoy puede indicar la dedicación de mañana. Los ciudadanos que se adaptan esperan también que las organizaciones que les prestan servicio lo hagan. Podría ser que las personas ya estuvieran dentro, aunque fuera de horario.

En marcha, el potencial de aprendizaje. A veces la mirada es estática y no contempla la capacidad de evolución. Las posibilidades de aprender son ahora innumerables, con abundantes contenidos de gran calidad sobre cualquier materia, desde la cocina a la física nuclear. Pero también las posibilidades de “aprender haciendo” con nuevos soportes pedagógicos para desarrollar habilidades mediante el entrenamiento. “Si sabes pensar, sabrás programar” anuncian las academias que convierten a cualquier licenciado en programador Java o analista de datos en 800 horas de formación. Tan seguros están, que financian el 50% de la matrícula contra los salarios futuros. Podría ser que tuviéramos ya hoy el potencial del talento que necesitaremos mañana, pero estuviera a la espera.

En la vida, más humanos que máquinas. Independientemente de su nivel de tecnificación, una empresa resuelve problemas. Las capacidades críticas para la resolución de problemas son humanas, lejos aún del alcance de las máquinas: empatizar, conectar emocionalmente con el otro; improvisar, generar soluciones creativas a situaciones imprevistas; generalizar, traspasar el aprendizaje entre campos de conocimiento; desobedecer, mantener un comportamiento ético ante la demanda de vulnerar un derecho fundamental; cooperar, organizarse adaptativamente con otros en pos de un objetivo común. Podría ser que parte de la energía necesaria para la transformación resida ya en la experiencia vital de las personas, pero no está conectada.

El Futuro

Y ahora veamos cómo amplificar este potencial con la ayuda del contexto emergente que hemos imaginado al inicio. ¿Qué habrá disponible para combinar con lo que ya tenemos? ¿Cuál será el entorno tecnológico de referencia?

Los nuevos modelos de negocio consisten en conectar lugares, personas, situaciones y datos y generar interacciones de valor entre ellos. Cuanto mayor sea el universo de lo que la organización conecta, mayor será su potencial de crecimiento. Caminar y hablar a la vez cambió el mundo y después llegó el sms y, más tarde, las redes sociales y el video en el móvil. Ahora los objetos conectados, la internet ambiental.

¿Qué activos distribuidos o abiertos serán accesibles?

Los modelos de negocio de crecimiento acelerado se apalancan en activos infrautilizados o abiertos disponibles en su ecosistema. No poseen vehículos o edificios, no producen los contenidos que distribuyen, los identifican, los califican y los ponen en movimiento, les dan valor. Cuanto menor es el coste de adquisición del inventario, mayor puede ser la velocidad de crecimiento.

¿Qué nuevas capacidades y roles habrán desarrollado los ciudadanos?

Los modelos de negocio de alto crecimiento integran en sus sistemas de servicio las capacidades de los ciudadanos. Cuando exploran el potencial de un mercado no miden solo la capacidad de consumo, sino también la capacidad de producción de contenidos, productos y servicios, habilidades, conocimientos, financiación o gobierno de sus integrantes. Cuanto mayor sea el rol de agentes externos en la prestación de servicios, mayor puede ser la velocidad de crecimiento.

¿Qué estándares y alianzas definirán el marco competitivo?

Los modelos de negocio de alto crecimiento son a su vez infraestructura para desarrollo de negocios de terceros. Sus modelos de negocio, como el el marketplace de las apps de Apple no consiste en capturar todo el valor que generan, sino en instrumentar a otros para que hagan la inversión y capturar una parte. Cuanto mayor y más diverso es el grupo empresarial que desarrolla su negocio sobre la infraestructura de la organización, mayor es su potencial de crecimiento.

¿Qué comunidades pueden extraer valor de nuestro conocimiento compartido y contribuir a su desarrollo?

Los modelos de negocio de crecimiento acelerado se apoyan en comunidades con las que comparten su conocimiento, a la vez que éstas lo ponen en valor y cooperan en su desarrollo. Muchos contribuimos al sostén de Wikipedia no por el derecho a utilizarla, sino para garantizar su existencia. Cuanto mayor es la comunidad de ciudadanos que participa del conocimiento compartido mayor es la capacidad de la organización para desarrollarse fuera de las reglas del mercado.

Ahora tenemos un punto de vista sobre el futuro. Un inventario razonado de las piezas de las que disponemos internamente y un escenario contrastado de aquello que estará disponible en el sistema. Es el momento de imaginar nuevas construcciones que combinen aquellas piezas de las que disponemos y aquellas otras aparecidas en esta nueva ronda. Y en este nuevo puzzle en el que también las capacidades que nuestros colaboradores ya están mostrando en la vida o en la afición, o aquellas que con entrenamiento pudieran desarrollar, tener cabida y protagonismo.

 

Publicado en el número 37 de la revista Dirigir Personas.

 

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