Entrevista a Griselda Serra, directora RH de Henkel Ibèrica

Entrevista a Griselda Serra, directora RH de Henkel Ibèrica

 

La Griselda Serra va entrar al món de la direcció i gestió de persones de la mà de Henkel Ibérica: primer dins l’àrea d’expatriats i després dirigint la de compensació i beneficis. Ara capitaneja el departament de RH, càrrec que compatibilitza amb la seva participació a la Junta Directiva de l’Associació Catalana de Direcció de Recursos Humans. Coneix la professió com ningú i, per això, li hem preguntat sobre aspectes lligats a l’evolució, els reptes de futur i la introducció de les noves tecnologies a l’àmbit dels RH.

Signa: Berta Seijo

Porta cinc anys com a directora de RH a Henkel Ibérica, però des del 2002 que treballa al departament de RH d’aquesta empresa. Quins creu que han estat els canvis més significatius a la professió al llarg d’aquests anys?

Pensa que venint d’empreses com HP i Agilent, estava molt acostumada a un estil molt americà, és a dir, força obert i avançat per a l’època, especialment pel que fa a la gestió de persones. Ara bé, és cert que, per exemple, en pocs anys Henkel ha evolucionat una barbaritat: l’estil anglosaxó i modern s’ha anat instaurant a la companyia fins arribar on som ara. Actualment, se’ns considera una empresa model en molts aspectes.

Quant als canvis més significatius, per exemple, fa uns anys, a l’hora de contractar es posaven en valor factors “aptitudinals” o hard factors. Avui dia, tant a l’entrevista d’entrada com a l’avaluació anual, ens basem més en aspectes “actitudinals”, competencials, lligats a la intel·ligència emocional. El gir més important ha estat posar a les persones en el centre per arribar als objectius de la companyia.

Quina ha estat la reivindicació per la que més ha lluitat durant la seva carrera professional? Penso, per exemple, en la introducció de mesures a favor de la conciliació de la vida laboral i personal.

Més que la meva reivindicació, és la manera com entenc la vida personal i laboral: encara que cadascuna tingui el seu espai, van lligades i s’ha d’estar a gust a ambdues. Penso que la millor conciliació és individual i no s’aconsegueix si no t’agrada la teva feina. Jo tinc dos fills i he passat per tot tipus de conciliació, però en cada moment he trobat la solució per poder estar amb la meva família, i estic convençuda que això ha estat possible perquè he estat a gust amb el que feia.

La meva reivindicació, el meu somni com a professional dels RH i com a persona és aconseguir que tothom treballi el més a gust possible i que sigui el més feliç possible; és també així com les empreses obtenen el màxim dels seus empleats.

Parlant de reivindicacions, a Henkel Ibérica la presència de la dona al comitè de direcció és una realitat. Ara bé, es promou de la mateixa manera la igualtat a la resta de l’organització?

Henkel forma part de les primeres 39 empreses que van rebre el distintiu d’Igualtat del Ministeri el 2008 –després d’un intens treball de quasi dos anys amb els agents socials–. El pla d’igualtat consta de 14 protocols, entre els quals hi ha mesures com que almenys el 50% dels llocs de responsabilitat de nova creació siguin coberts per dones o que almenys una de cada tres persones candidates en un procés de selecció o de promoció sigui una dona. A nivell corporatiu, tenim l’objectiu d’incrementar un 1% com a mínim el nombre de dones que ocupen llocs de responsabilitat, i de fer-ho en general a tota l’organització a través de la implementació de mesures de conciliació i coresponsabilitat.

D’altra banda, com a directora de RH, ha hagut de fer front a uns anys marcats pel canvi. Com han gestionat aquest procés d’adaptació, sobretot tecnològica, a Henkel Ibérica?

Gràcies o a causa de les noves tecnologies s’han trencat molts paradigmes a RH. Per exemple, ara hi ha processos i activitats que es fan i es gestionen en un altre país, cosa que en el passat les empreses no s’haurien ni plantejat.

En el nostre cas, ja fa vuit anys que vàrem portar a terme un projecte per crear un centre de serveis compartits a Bratislava. Això va ser possible perquè veníem d’un altre gran projecte que ens va permetre de tenir totes les bases de dades centralitzades, i d’harmonitzar i d’estandarditzar processos. A partir d’aquí només faltava portar-los a un mateix lloc i, per això, des de llavors a Bratislava gestionem els processos administratius de Recursos Humans que són comuns a tot el món: càlcul d’incentius, procés de compra d’accions dels empleats, estructura organitzativa, gestió dels expatriats i de les intranets locals, etc.

Què li agrada més: apostar per la promoció interna dels empleats o pel talent jove que entra al mercat laboral? En ambdós casos, però, quin és el secret per connectar amb els treballadors i potenciar les seves capacitats?

Les dues apostes van de la mà i t’explico per què prenent com a exemple el que fem a Henkel Ibérica. I és que la nostra política de promoció és precisament la de promoció interna, lligada amb la gestió del talent i de les carreres professionals dels nostres empleats. Això vol dir que totes les contractacions que fem són sempre de joves que entren al mercat laboral i que els forats que se’ns generen a l’organització sempre els cobreix algú de dins.

El secret per connectar amb els treballadors és sens dubte oferir en cada moment els recursos perquè puguin desenvolupar-se i fer bé la feina, i això equival a fer un seguiment d’aquest talent que va creixent a la organització i recolzar les seves necessitats.

Per últim, pregunta obligatòria: quins creu que són els principals reptes de futur a curt i llarg termini de la gestió i direcció de persones?

Encara que el canvi sigui cada vegada més ràpid i freqüent, hem de ser àgils a l’hora d’adaptar-nos-hi i, per tant, aprendre a sortir de la zona de confort més sovint que fa uns anys. No només tenim aquesta responsabilitat com a persones sinó com a organització i líders. Som nosaltres que hem d’estar a l’alçada de les circumstàncies, ajudar a fer aquest acompanyament i oferir les eines i recursos necessaris per fer aquest recorregut.

En segon lloc hem d’aprendre a gestionar equips on conviuen diverses generacions que interactuen entre elles i que tenen expectatives i maneres de veure la vida i la feina diferents.
Per últim, segurament, les clàssiques “polítiques” que han d’existir per funcionar com a grup, s’hauran de flexibilitzar i modificar per a donar solució i sortida al ventall de casuístiques que tindrem. Fer prediccions és complicat, i més encara deixar-les per escrit, però, en definitiva, crec que la clau passa per ser flexibles, oberts i no tenir por del que vindrà.

 

Publicat al número 41 de la revista Aedipe Catalunya.

 

Compartir a:
FacebookTwitterLinkedInGoogle GmailOutlook.comGoogle+MeneamePrintFriendly

Deixar comentari

*

Empresas Asociadas Aedipe Catalunya
Banner Nos hacemos de Aedipe Catalunya
Informació Aedipe Catalunya