Griselda Serra entró en el mundo de la dirección y gestión de personas de la mano de Henkel Ibérica: primero dentro del área de expatriados y luego dirigiendo la de compensación y beneficios. Ahora capitanea el departamento de RRHH, cargo que compatibiliza con su participación en la Junta Directiva de la Asociación Catalana de Dirección de Recursos Humanos. Conoce la profesión como nadie y, por ello, le hemos preguntado sobre aspectos ligados a la evolución, los retos de futuro y la introducción de las nuevas tecnologías en el ámbito de los RH.

Firma: Berta Seijo

Lleva cinco años como directora de RRHH en Henkel Ibérica, pero desde 2002 que trabaja en el departamento de RH de esta empresa. ¿Cuáles cree que han sido los cambios más significativos en la profesión a lo largo de estos años?

Piensa que viniendo de empresas como HP y Agilent, estaba muy acostumbrada a un estilo muy americano, es decir, bastante abierto y avanzado para la época, especialmente en cuanto a la gestión de personas. Ahora bien, es cierto que, por ejemplo, en pocos años Henkel ha evolucionado una barbaridad: el estilo anglosajón y moderno ha ido instaurando en la compañía hasta llegar donde estamos ahora. Actualmente, se nos considera una empresa modelo en muchos aspectos.

En cuanto a los cambios más significativos, por ejemplo, hace unos años, a la hora de contratar se ponían en valor factores «aptitudinales» o hard factores. Hoy día, tanto en la entrevista de entrada como la evaluación anual, nos basamos más en aspectos «actitudinales», competenciales, ligados a la inteligencia emocional. El giro más importante ha sido poner a las personas en el centro para llegar a los objetivos de la compañía.

¿Cuál ha sido la reivindicación por la que más ha luchado durante su carrera profesional? Pienso, por ejemplo, en la introducción de medidas a favor de la conciliación de la vida laboral y personal.

Más que mi reivindicación, es la forma en que entiendo la vida personal y laboral: aunque cada una tenga su espacio, van ligadas y se debe estar a gusto en ambas. Pienso que la mejor conciliación es individual y no se consigue si no te gusta tu trabajo. Yo tengo dos hijos y he pasado por todo tipo de conciliación, pero en cada momento he encontrado la solución para poder estar con mi familia, y estoy convencida de que esto ha sido posible porque he estado a gusto con lo que hacía.

Mi reivindicación, mi sueño como profesional de los RH y como persona es conseguir que todo el mundo trabaje lo más a gusto posible y que sea lo más feliz posible; es también así como las empresas obtienen el máximo de sus empleados.

Hablando de reivindicaciones, en Henkel Ibérica la presencia de la mujer en el comité de dirección es una realidad. Ahora bien, se promueve de igual forma la igualdad al resto de la organización?

Henkel forma parte de las primeras 39 empresas que recibieron el distintivo de Igualdad del Ministerio en 2008 -después de un intenso trabajo de casi dos años con los agentes sociales-. El plan de igualdad consta de 14 protocolos, entre los que hay medidas como que al menos el 50% de los puestos de responsabilidad de nueva creación sean cubiertos por mujeres o que al menos una de cada tres personas candidatas en un proceso de selección o de promoción sea ​​una mujer. A nivel corporativo, tenemos el objetivo de incrementar un 1% como mínimo el número de mujeres que ocupan puestos de responsabilidad, y de hacerlo en general a toda la organización a través de la implementación de medidas de conciliación y corresponsabilidad .

Por otra parte, como directora de RH, ha tenido que hacer frente a unos años marcados por el cambio. Como han gestionado este proceso de adaptación, sobre todo tecnológica, en Henkel Ibérica?

Gracias o debido a las nuevas tecnologías se han roto muchos paradigmas en RH. Por ejemplo, ahora hay procesos y actividades que se realizan y se gestionan en otro país, lo que en el pasado las empresas no deberían ni planteado.

En nuestro caso, ya hace ocho años que llevamos a cabo un proyecto para crear un centro de servicios compartidos en Bratislava. Esto fue posible porque veníamos de otro gran proyecto que nos permitió tener todas las bases de datos centralizadas, y de armonizar y estandarizar procesos. A partir de aquí sólo faltaba llevarlos a un mismo lugar y, por ello, desde entonces a Bratislava gestionamos los procesos administrativos de Recursos Humanos que son comunes en todo el mundo: cálculo de incentivos, proceso de compra de acciones los empleados, estructura organizativa, gestión de los expatriados y de las intranets locales, etc.

¿Qué le gusta más: apostar por la promoción interna de los empleados o por el talento joven que entra en el mercado laboral? En ambos casos, sin embargo, cuál es el secreto para conectar con los trabajadores y potenciar sus capacidades?

Las dos apuestas van de la mano y te cuento por qué tomando como ejemplo lo que hacemos en Henkel Ibérica. Y es que nuestra política de promoción es precisamente la de promoción interna, ligada con la gestión del talento y de las carreras profesionales de nuestros empleados. Esto significa que todas las contrataciones que hacemos son siempre de jóvenes que entran al mercado laboral y que los agujeros que se nos generan a la organización siempre los cubre alguien dentro.

El secreto para conectar con los trabajadores es sin duda ofrecer en cada momento los recursos para que puedan desarrollarse y hacer bien el trabajo, lo que equivale a hacer un seguimiento de este talento que va creciendo en la organización y apoyar sus necesidades.

Por último, pregunta obligatoria: ¿cuáles cree que son los principales retos de futuro a corto y largo plazo de la gestión y dirección de personas?

Aunque el cambio sea cada vez más rápido y frecuente, debemos ser ágiles a la hora de adaptarse a ellos y, por tanto, aprender a salir de la zona de confort más a menudo que hace unos años. No sólo tenemos esta responsabilidad como personas sino como organización y líderes. Somos nosotros que tenemos que estar a la altura de las circunstancias, ayudar a hacer este acompañamiento y ofrecer las herramientas y recursos necesarios para hacer este recorrido.

En segundo lugar debemos aprender a gestionar equipos donde conviven varias generaciones que interactúan entre ellas y que tienen expectativas y maneras de ver la vida y el trabajo diferentes.
Por último, seguramente, las clásicas «políticas» que deben existir para funcionar como grupo, deberán flexibilizar y modificar para dar solución y salida al abanico de casuísticas que tendremos. Hacer predicciones es complicado, y más aún dejarlas por escrito, pero, en definitiva, creo que la clave pasa por ser flexibles, abiertos y no tener miedo de lo que vendrá.

Publicado en el número 41 de la revista Aedipe Catalunya.