El món VI2CA2S i la dualitat estratègica

 

El passat 20 de novembre, organitzada per Aedipe Catalunya, vam celebrar a l’auditori de la Torre Banc Sabadell, amb un centenar d’assistents, la Master class que ens va oferir Marcos Urarte per tractar àmpliament la temàtica de la creació d’organitzacions exponencials i la dualitat que es produeix per compaginar el negoci tradicional amb els nous models de negoci.

 

El president d’Aedipe Catalunya, en Pere Ribes, va obrir la jornada agraint la confiança que dipositen en l’Associació els nostres patrocinadors i la col·laboració del Banco Sabadell en la realització de la jornada. Pere va introduir, destacar i agrair la presència de Marcos Urarte, President del Grup Pharos i referent en el coneixement del món de l’empresa i dels mercats.

 

Evolució del Món VUCA

Marcos va iniciar la ponència emfatitzant la importància de què les empreses prenguin les seves pròpies decisions, ja que, errònies o no, suposen sempre un aprenentatge. A més, la no presa de decisió farà que sigui l’entorn o un altre qui les prengui per ella.

L’actual situació d’una empresa depèn de les decisions que no va prendre fa 4 o 5 anys. No és una opció no prendre decisions.

La interacció amb un mercat en què els canvis es produeixen de forma cada cop més ràpida (si ve és cert que cada sector té la seva pròpia velocitat) fa que calgui estar molt atent als senyals que dóna i que el temps de presa de decisió sigui fonamental.

El futur no es pot predir, però sí que es poden fer pronòstics. Les empreses poden valorar les situacions segons dues vies de pronòstic:

– Projectiva estratègica: es projecta un futur basant-nos en les dades que tenim en el present, per tant, en l’experiència acumulada. Aquesta opció no és òptima, ja que l’evolució de l’entorn, del mercat, de la competència no és lineal. Ens ha de preocupar més el futur en el qual haurem de competir.
– Prospectiva estratègica: els possibles escenaris de futur s’han de tenir en compte. Hem de planificar impactes pels diferents escenaris possibles, preparant-nos per l’escenari més probable, però sense deixar de valorar els escenaris més i menys favorables.

Les empreses necessiten menys planificació i més estratègia, sentencia Marcos.

Per tenir una millor visió del futur Marcos va destacar que el que està marcant aquesta època és la velocitat en què es produeixen els canvis, no els canvis en si, que s’han produït sempre. Aquest món de canvis ràpids, imprevisible, complex i difícil d’interpretar que associem habitualment al terme VUCA he evolucionat, i cal afegir-li noves característiques, passant a parlar d’un món volàtil, immediat, incert, complex, ambigu, accelerat i amb simultaneïtat de disparitats.

 

Organitzacions exponencials

L’increment de l’esperança de vida, garantit per la gran inversió que existeix en les persones més grans i pels avenços en el camp de la medicina, i l’acceleració tecnològica, amb onades de creixement en biotecnologia, robòtica, intel·ligència artificial i nanotecnologia, marcarà que el creixement del coneixement humà seguirà evolucionant de forma lineal, mentre que la progressió de les tecnologies serà exponencial.

Les tecnologies ja no seran només eines, i no totes les persones hi tindran accés. Les empreses tecnològiques dominaran el mercat.

Ja avui dia l’economia dels lobbies tradicionals s’està enfrontant als lobbies tecnològics. Hi ha un canvi de paradigma en l’economia, els actius físics perden valor, les empreses tecnològiques estan canviant els hàbits dels consumidors, i, a més, les empreses tradicionals estan tecnològicament (transformació digital) molt per darrere de la societat.

La visió de les empreses ha d’estar en com passar a ser organitzacions exponencials, però això no ha d’implicar abandonar el model de negoci tradicional, sinó avançar en paral·lel en el model de negoci digital.

Les organitzacions han d’aprendre a gestionar aquesta dualitat, el conflicte existent entre el model de negoci tradicional i els nous models de negoci, així com entre la innovació incremental i la disruptiva.

Tot el que una empresa sap que li serveix per a la millora incremental, no té per què servir-li per a la innovació disruptiva. La tecnologia ens ha d’ajudar, no a fer millor el que ja hem estat fent fins ara, si no a fer el que mai hem fet.

En els mercats les empreses ja no competeixen només amb altres empreses, ara ho fan a més amb models de negoci i plataformes.

Els nous models de negoci no han de competir amb el negoci tradicional per aconseguir recursos, ja que la sensació que disposen de recursos il·limitats sense necessitat d’obtenir resultats immediats xoca amb la necessitat d’obtenir beneficis cada any del model tradicional, i això genera conflicte.

La transformació digital no és un projecte tecnològic, és un projecte principalment de transformació cultural en el que necessitarem tecnologia. Transformació digital no és parlar de tecnologia, és parlar de persones (clients i col·laboradors).

La transformació digital s’ha d’enfocar en dos grans objectius: millorar l’experiència del client donant-li més valor i crear nous models de negoci.

Hem de tenir en compte que la mida de l’empresa, en els nous mercats, deixa de ser un avantatge competitiu. L’agilitat, la rapidesa són importants i la mida passa a ser un desavantatge. I també que els nostres competidors d’avui no seran els nostres competidors més perillosos del futur. Aquests seran aquells que provenen d’un altre sector (intrusos), que són els que canvien les regles de joc.

Els mercats estan evolucionant cap a una bipolarització, entre els productes amb un alt valor afegit i els productes de baix cost, mentre que els productes de valor mitjà estan desapareixent. O som capaços de donar un valor diferencial als nostres productes o acabarem competint en preu (importància de tenir una estructura de costos molt baix per poder mantenir-se en aquest grup).

Cultura organitzacional i talent

Totes les empreses tenen una cultura, però la cultura no és la visió i els valors, la cultura la formen els comportaments. La Cultura d’una empresa és com fa sentir a la gent.

Les empreses han de gestionar els diferents tipus de persones que en formen part. Aproximadament, ens diu Marcos, hi ha un 18% de motivats, un 60 de vegetadors (complidors) i un 22 d’amargats, d’entre els quals un 6% a més són sabotejadors.

A més, hem de tenir en compte que, a banda del contracte legal que es signa, el contracte important que vincula al treballador amb l’empresa és l’emocional (aconseguir que el projecte de l’empresa sigui també el del treballador).

Tenint en compte que el talent és el petroli del segle XXI i que és necessari per a l’empresa tenir-ne, cal tenir en compte que, a part de la gent que deixa de ser treballador de l’empresa (més important valorar qui, que quants), una organització pot perdre talent, sense que marxi ningú, cada vegada que es trenca un contracte emocional.

Les accions de l’empresa no han d’anar només dirigides a motivar, també s’han de preocupar de no desmotivar.

El talent d’una organització és el seu nivell de mediocritat, entès com a mitjana de talent. Una empresa va a la velocitat a la qual va la seva mitjana, per tant, serà important potenciar l’excepcionalitat, però també ho serà fer créixer la mediocritat.

Per això últim, els elements clau són els comandaments intermedis, que són els que tenen contacte i transmeten a un major nombre d’empleats.

Enfocats al client

Respecte al client, Marcos ens destaca que les empreses no han d’escoltar només al client (és informació de la qual pot disposar tothom), sinó que han d’observar-lo. Saber que competim amb empreses que creen necessitats, i que, per tant, cal centrar-se a sorprendre el client.

Les empreses han de tenir 5 grans objectius enfront del mercat:

   1. Ser coneguts
   2. Que el mercat tingui una percepció bona de l’empresa i productes
   3. Que les vendes siguin òptimes

Amb aquest tres les empreses veuen el mercat de forma transaccional. Tot acaba quan el client ha comprat. Així és com actuen la majoria d’empreses.

   4. Que els consumidors repeteixin
   5. Que el consumidor ens recomani

L’empresa que té aquests 5 objectius veu el mercat de forma relacional, i està disposada a no guanyar el màxim en cada transacció. A més ha de tenir en compte que la reiteració de compra no obligatòriament significa satisfacció.

Reflexiones estratègiques. Vida o mort de les empreses

Marcos ens va situar on estan situades les empreses i la importància de tenir clar cap a on van i a qui es dirigeixen.

No hem de perdre de vista que el que una empresa ven i el que li compren són coses diferents, i que, per tant, és el client qui decideix en quin negoci està (l’empresa està en el negoci de què et compren i no en el del que ven).

Això et pot fer entendre millor als intrusos, que no competiran amb tu amb el que vens, sinó que el que volen és el client (el que t’estan comprant).

És necessari innovar en el que estem venent (innovació incremental), però per sobre de tot en el que ens estan comprant (innovació disruptiva).

De tot això les empreses han de tenir clares les respostes a tres preguntes clau: en quin negoci creus que hi ets?, en quin negoci hi ets? I en quin negoci t’agradaria ser-hi?

Conèixer les respostes et permetrà prendre decisions correctes i no estar prenent decisions per a un negoci equivocat.

Finalment vam reservar mitja hora del programa perquè Marcos respongués a les valoracions i preguntes relacionades amb el que ens va explicar. Temps que vam exhaurir i ampliar una estona més en una sala annexa a l’auditori gaudint d’un refrigeri.

 

 

Compartir a:
FacebookTwitterLinkedInGoogle GmailOutlook.comGoogle+MeneamePrintFriendly