El mundo VI2CA2S y la dualidad estratégica

El mundo VI2CA2S y la dualidad estratégica

 

El pasado 20 de noviembre, organizada por Aedipe Catalunya, celebramos en el auditorio de la Torre Banco Sabadell, con un centenar de asistentes, la Master class que nos ofreció Marcos Urarte para tratar ampliamente la temática de la creación de organizaciones exponenciales y la dualidad que se produce al compaginar el negocio tradicional con los nuevos modelos de negocio.

 

El presidente de Aedipe Catalunya, Pere Ribes, abrió la jornada agradeciendo la confianza que depositan en la Asociación nuestros patrocinadores y la colaboración del Banco Sabadell en la realización de la jornada. Pere introdujo, destacó y agradeció la presencia de Marcos Urarte, Presidente del Grupo Pharos y referente en el conocimiento del mundo de la empresa y de los mercados.

 

Evolución del Mundo VUCA

Marcos inició la ponencia enfatizando la importancia de que las empresas tomen sus propias decisiones, ya que, erróneas o no, suponen siempre un aprendizaje. Además, la no toma de decisión hará que sea el entorno u otro quien las tome por ella.

La actual situación de una empresa depende de las decisiones que no tomó hace 4 o 5 años. No es una opción no tomar decisiones.

La interacción con un mercado en el que los cambios se producen de forma cada vez más rápida (si viene es cierto que cada sector tiene su propia velocidad) hace que haya que estar muy atento a las señales que da y que el tiempo de toma de decisión sea fundamental.

El futuro no se puede predecir, pero sí se pueden hacer pronósticos. Las empresas pueden valorar las situaciones según dos vías de pronóstico:

– Proyectiva estratégica: se proyecta un futuro basándonos en los datos que tenemos en el presente, por lo tanto, en la experiencia acumulada. Esta opción no es óptima, ya que la evolución del entorno, del mercado, de la competencia no es lineal. Nos debe preocupar más el futuro en el que tendremos que competir.

– Prospectiva estratégica: los posibles escenarios de futuro se deben tener en cuenta. Debemos planificar impactos por los diferentes escenarios posibles, preparándonos para el escenario más probable, pero sin dejar de valorar los escenarios más y menos favorables.

Las empresas necesitan menos planificación y más estrategia, sentencia Marcos.

Para tener una mejor visión del futuro Marcos destacó que lo que está marcando esta época es la velocidad en que se producen los cambios, no los cambios en sí, que se han producido siempre. Este mundo de cambios rápidos, imprevisible, complejo y difícil de interpretar que asociamos habitualmente el término VUCA he evolucionado, y hay que añadirle nuevas características, pasando a hablar de un mundo volátil, inmediato, incierto, complejo, ambiguo, acelerado y con simultaneidad de disparidades.

 

Organizaciones exponenciales

El incremento de la esperanza de vida, garantizado por la gran inversión que existe en las personas mayores y por los avances en el campo de la medicina, y la aceleración tecnológica, con olas de crecimiento en biotecnología, robótica, inteligencia artificial y nanotecnología, marcará que el crecimiento del conocimiento humano seguirá evolucionando de forma lineal, mientras que la progresión de las tecnologías será exponencial.

Las tecnologías ya no serán sólo herramientas, y no todas las personas tendrán acceso. Las empresas tecnológicas dominarán el mercado.

Ya hoy en día la economía de los lobbies tradicionales se está enfrentando a los lobbies tecnológicos. Hay un cambio de paradigma en la economía, los activos físicos pierden valor, las empresas tecnológicas están cambiando los hábitos de los consumidores, y, además, las empresas tradicionales están tecnológicamente (transformación digital) muy por detrás de la sociedad.

La visión de las empresas debe estar en cómo pasar a ser organizaciones exponenciales, pero esto no debe implicar abandonar el modelo de negocio tradicional, sino avanzar en paralelo en el modelo de negocio digital.

Las organizaciones deben aprender a gestionar esta dualidad, el conflicto existente entre el modelo de negocio tradicional y los nuevos modelos de negocio, así como entre la innovación incremental y la disruptiva.

Todo lo que una empresa sabe que le sirve para la mejora incremental, no tiene por qué servirle para la innovación disruptiva. La tecnología nos ha de ayudar, no a hacer mejor lo que ya hemos estado haciendo hasta ahora, sino a hacer lo que nunca hemos hecho.

En los mercados las empresas ya no compiten sólo con otras empresas, ahora lo hacen además con modelos de negocio y plataformas.

Los nuevos modelos de negocio no tienen que competir con el negocio tradicional para conseguir recursos, ya que la sensación que disponen de recursos ilimitados sin necesidad de obtener resultados inmediatos choca con la necesidad de obtener beneficios cada año del modelo tradicional, y esto genera conflicto.

La transformación digital no es un proyecto tecnológico, es un proyecto principalmente de transformación cultural en el que necesitaremos tecnología. Transformación digital no es hablar de tecnología, es hablar de personas (clientes y colaboradores).

La transformación digital se debe enfocar en dos grandes objetivos: mejorar la experiencia del cliente dándole más valor y crear nuevos modelos de negocio.

Debemos tener en cuenta que el tamaño de la empresa, en los nuevos mercados, deja de ser una ventaja competitiva. La agilidad, la rapidez son importantes y el tamaño pasa a ser una desventaja. Y también que nuestros competidores de hoy no serán nuestros competidores más peligrosos del futuro. Estos serán aquellos que provienen de otro sector (intrusos), que son los que cambian las reglas de juego.

Los mercados están evolucionando hacia una bipolarización, entre los productos con un alto valor añadido y los productos de bajo coste, mientras que los productos de valor medio están desapareciendo. O somos capaces de dar un valor diferencial a nuestros productos o acabaremos compitiendo en precio (importancia de tener una estructura de costes muy bajo para poder mantenerse en este grupo).

Cultura organizacional y talento

Todas las empresas tienen una cultura, pero la cultura no es la visión y los valores, la cultura la forman los comportamientos. La Cultura de una empresa es como hace sentir a la gente.

Las empresas deben gestionar los diferentes tipos de personas que forman parte. Aproximadamente, nos dice Marcos, hay un 18% de motivados, un 60 de vegetadors (cumplidores) y un 22 de amargados, de entre los cuales un 6% además son saboteadores.

Además, debemos tener en cuenta que, aparte del contrato legal que se firma, el contrato importante que vincula al trabajador con la empresa es la emocional (conseguir que el proyecto de la empresa sea también el del trabajador).

Teniendo en cuenta que el talento es el petróleo del siglo XXI y que es necesario para la empresa tener, hay que tener en cuenta que, aparte de la gente que deja de ser trabajador de la empresa (más importante valorar quién , que cuantos), una organización puede perder talento, sin que se vaya nadie, cada vez que se rompe un contrato emocional.

Las acciones de la empresa no deben ir sólo dirigidas a motivar, también tienen que preocuparse de no desmotivar.

El talento de una organización es su nivel de mediocridad, entendido como media de talento. Una empresa a la velocidad a la que su media, por lo tanto, será importante potenciar la excepcionalidad, pero también lo será hacer crecer la mediocridad.

Para esto último, los elementos clave son los mandos intermedios, que son los que tienen contacto y transmiten a un mayor número de empleados.

Enfocados al cliente

Respecto al cliente, Marcos nos destaca que las empresas no tienen que escuchar sólo al cliente (es información de la que puede disponer todos), sino que deben observarlo. Saber que competimos con empresas que crean necesidades, y que, por tanto, hay que centrarse en sorprender al cliente.

Las empresas deben tener 5 grandes objetivos frente al mercado:

     1. Ser conocidos
     2. Que el mercado tenga una percepción buena de la empresa y productos
     3. Que las ventas sean óptimas

Con estos tres las empresas ven el mercado de forma transaccional. Todo termina cuando el cliente ha comprado. Así es como actúan la mayoría de empresas.

     4. Que los consumidores repitan
     5. Que el consumidor nos recomiende

La empresa que tiene estos 5 objetivos ve el mercado de forma relacional, y está dispuesta a no ganar el máximo en cada transacción. Además debe tener en cuenta que la reiteración de compra no obligatoriamente significa satisfacción.

Reflexiones estratégicas. Vida o muerte de las empresas

Marcos nos situó donde están situadas las empresas y la importancia de tener claro hacia dónde van y al que se dirigen.

No debemos perder de vista que el que una empresa vende y lo que le compran son cosas diferentes, y que, por tanto, es el cliente quien decide en qué negocio está (la empresa está en el negocio de que te compran y no en el de lo que vende).

Esto te puede hacer entender mejor a los intrusos, que no competirán contigo con lo que vendes, sino que lo que quieren es el cliente (lo que te están comprando).

Es necesario innovar en lo que estamos vendiendo (innovación incremental), pero por encima de todo en lo que nos están comprando (innovación disruptiva).

De todo ello las empresas deben tener claras las respuestas a tres preguntas clave: ¿en qué negocio crees que eres ?, ¿en qué negocio estás? Y en qué negocio te gustaría estar?

Conocer las respuestas te permitirá tomar decisiones correctas y no estar tomando decisiones para un negocio equivocado.

Finalmente reservamos media hora del programa para que Marcos respondiera a las valoraciones y preguntas relacionadas con lo que nos contó. Tiempo que hicimos agotar y ampliar un rato más en una sala anexa al auditorio disfrutando de un refrigerio.

 

 

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