El lideratge autèntic davant el nou escenari

El lideratge autèntic davant el nou escenari

 

El present article té per objecte reflexionar sobre els reptes als quals s’han hagut d’enfrontar les organitzacions des de l’aparició de la COVID-19 i respondre a les següents qüestions: quin estil de lideratge pot respondre millor a aquests reptes ?, Quines característiques del lideratge poden ser les que més afavoreixin la consecució dels mateixos? La resposta a aquestes preguntes ens portarà a reflexionar sobre els diferents estils de lideratge vinculats al Lideratge Positiu, prestant especial atenció al Lideratge Autèntic i la seva aportació en aquest context.

 

 

Signa: Olatz Diego Marcos, investigadora predoctoral a la Universitat de Deusto i Manager a Spring Professional

 

 

El Lideratge Autèntic davant el nou escenari

“Tots aquells que podem influir sobre la població hem de conscienciar la gent del que cal fer. Hi ha molts influencers a Espanya amb visibilitat molt gran que poden ajudar a controlar l’epidèmia”. Aquest és només un exemple dels missatges que ens han arribat durant aquest any des del Centre de Coordinació d’Alertes i Emergències Sanitària a través del seu director, Fernando Simón.

L’any 2020 ha estat i serà, sens dubte, recordat per la pandèmia mundial provocada pel COVID-19. La crisi sanitària provocada pel virus ha tingut repercussió a tots els nivells: econòmic, educatiu, social, polític… Taxes d’atur, “inimaginables” fa un any, vinculades a l’aturada econòmica i a el cessament d’activitat, implantació “forçosa” del teletreball i de la formació en remot a tots els nivells educatius, tancament, transformació i sorgiment de noves empreses. Temps convulsos en què les formes habituals de treballar i actuar, de poc han servit, per donar resposta a les noves necessitats.

Tot i les diferències i particularitats sorgides en cadascun dels àmbits esmentats anteriorment, tots ells han de fer front a un escenari comú: obtenir els resultats previstos, o el més proper possibles a la previsió inicial, un entorn d’incertesa que va a requerir canvis en les formes de fer, exigència d’esforç i tenacitat en el qual es va a treballar des de la distància, de forma autònoma o en equip, i certa tendència a la negativitat. Tot això s’ha traduït en el fet que, independentment de l’activitat o tipologia d’empresa i sector, cal exercir un lideratge positiu i orientat a l’obtenció dels resultats tenint la persona líder que mostrar capacitat de treballar de forma autònoma i amb un alt nivell de resiliència.

Anàlisi del context

Si haguéssim de sintetitzar els reptes més freqüents als quals s’han hagut d’enfrontar a les organitzacions, durant aquest període, destacarien els següents:

• Canvi en el nivell d’activitat corresponent als diferents sectors productius: absència total, disminució o increment de l’activitat.
• Implantació del teletreball a les organitzacions l’activitat així ho permetia i l’adequació de l’activitat a la nova situació en els casos de la feina presencial: canvi d’activitat, establiment de noves mesures de seguretat, reorganització de la feina …
• Conciliació de la vida personal i familiar derivada de el tancament dels centres escolars i de la situació de risc d’alguns col·lectius com el de majors de 60 anys o el de dones embarassades.
• Incertesa associada principalment, per la situació sanitària i per les mesures derivades de la mateixa.
• Increment dels nivells d’absentisme derivats de la pandèmia o de la por al contagi.

La intensitat amb la que la pandèmia ha afectat les organitzacions ha estat diferent en cadascuna. Per exemple, en l’hostaleria i el turisme, en un primer moment, l’activitat es va aturar totalment; en les empreses de serveis o la consultoria va disminuir el treball per la paralització de l’activitat dels seus clients; per contra, sectors com la sanitat, l’alimentació, la indústria farma o el sector IT han incrementat la seva activitat i, en alguns casos, han hagut d’enfrontar-se a situacions paradoxals com la manca de personal qualificat per respondre a les seves necessitats.

D’una manera o altra, tots els sectors de l’economia s’han vist afectats tant pel canvi en les circumstàncies de la producció com pels requisits exigits per la crisi sanitària per poder continuar amb la seva activitat. Mostra d’aquests requisits són els diferents protocols que han hagut de dissenyar les empreses davant la situació de COVID-19, els quals han estat un dels primers reptes que han hagut de gestionar les persones líders en les organitzacions per garantir la seguretat en l’activitat presencial.

Un altre dels reptes que aquestes mateixes persones han hagut d’afrontar ha estat la gestió del teletreball. Segons dades de l’INE (Enquesta de Població Activa) durant l’any 2019, el 4,9% de la població activa practicava el teletreball més de la meitat dels seus dies mentre que el 3,5% ho feia de forma ocasional. Les excepcionals situacions viscudes han incrementat la pràctica del teletreball fins al 34% de la població activa durant el primer semestre del l’any 2020, segons les mateixes fonts. Això ha suposat que, de forma immediata, s’hagi hagut de dotar dels mitjans tècnics a les persones per tal de continuar realitzant la seva activitat en remot, si bé, el seu impacte va més enllà dels requisits tècnics.

L’exigència d’atendre les necessitats individuals, de gestionar i potenciar els equips, d’assegurar una correcta comunicació en l’organització o de tenir cura dels aspectes motivacionals han estat algunes de les conseqüències derivades del teletreball i que han requerit canvis en la forma de treballar. Les persones líders han hagut de treballar per aprendre a gestionar les activitats i les tasques a realitzar, així com els temps propis i aliens, assegurar la comunicació organitzacional positiva i efectiva, afavorir la proximitat amb les persones de l’equip, en remot, i el desenvolupament de l’equip o establir noves formes de treball.

A el mateix temps, hi ha les exigències de la conciliació de la vida familiar i laboral per motius diversos. En tot procés d’implantació del teletreball són necessaris una sèrie de criteris i pautes d’actuació que minimitzin el risc de perllongar els temps de treball i que permetin respectar els temps de treball d’altres persones, dins i fora de l’organització, a el mateix temps que permet conciliar la vida familiar i laboral en un context especial que requereix realitzar totes aquestes activitats en el mateix espai físic. D’altra banda, a aquest requisit generalitzat, cal sumar-li la necessitat de teletreballar per part de més d’un/a dels membres de la unitat familiar, l’atenció a les necessitats educatives dels fills/es, en cas que n’hi hagi , derivades de el tancament dels centres escolars i l’atenció a familiars que formen part de la població de risc. Com es veu, les exigències de conciliació també han estat diferents durant aquest període per a tothom, independentment que fossin líders o col·laboradores.

D’altra banda, les decisions derivades de l’Estat d’Emergència decretat el 14 de març de 2020, han generat un escenari d’incertesa a què s’han hagut d’enfrontar les organitzacions durant aquest període. D’una banda, ha estat la necessitat d’adaptar-se a la nova situació complint amb els requisits legals, a el mateix temps que s’ha tractat de respondre a les necessitats de les pròpies organitzacions.

A risc de simplificar en excés, la incertesa sorgida ha estat doble: d’una banda, la vinculada a la presa de decisions en les organitzacions, de curt termini i flexibles, per tal d’adaptar-se a nous canvis de forma gairebé immediata; per altra banda, la vinculada a la incertesa generada a les persones per la situació i que deriva en pors, paràlisi o conductes individualistes que poc aporten a l’organització. En aquest context, la persona líder ha hagut de treballar en tots dos sentits, afavorint la presa de decisions, més o menys, immediata, treballant amb les seves persones per reduir pors i paràlisi i per afavorir el desenvolupament de conductes positives.

Finalment, vinculat al repte anterior, ha calgut afrontar els alts nivells d’absentisme laboral derivats de la pandèmia. Tot i que en el període entre març i maig de 2020 el Ministeri de Sanitat hagi notificat 240.000 contagis, el nombre de baixes per incapacitat laboral tramitades a la Seguretat Social durant el mateix període ha estat de 700.000. Si comparem les dades de baixes per incapacitat temporal produïdes entre l’any 2019 i el període de gener a maig de 2020, l’increment és substancial a l’ésser el nombre de treballadors/es protegits/es durant tot l’any 2019 de 5.146.169 i la xifra per al període de gener a maig de 2020 de 8.009.927, és a dir un 55% addicional. Això suposa un descens del nombre de persones disponibles per treballar i haver de seguir fent front a les necessitats de l’organització.

Encara que en molts casos l’absentisme ha estat vinculat al contagi per COVID-19, en altres casos, tal com han compartit les mateixes persones treballadores, l’absentisme ha estat vinculat a la por a el contagi per ser part de la població de risc o pel por a contagiar a persones properes. Sigui quina sigui la raó, el paper de la persona líder davant aquesta situació s’ha centrat en assegurar el manteniment de l’activitat i a donar suport a les seves persones per tal de reduir temors i afavorir la seva incorporació a el lloc amb seguretat.

• Per afrontar els reptes esmentats, les persones líders han hagut de centrar-se en els següents esforços: Prendre decisions alineant criteris i perspectives de curt, mitjà i llarg termini.
• Afavorir el compliment dels requisits i la normativa legal derivada de la situació de COVID-19.
• Promoure mesures que afavoreixin la conciliació de la vida personal i laboral.
• Gestionar els seus equips i el desenvolupament de les seves persones en remot.
• Donar suport a les persones del seu equip i atendre, en la mesura del possible, a les seves necessitats.

Davant d’aquesta situació, la pregunta que en moltes organitzacions ens hem plantejat és la següent: ¿quin estil de lideratge pot respondre millor a aquests reptes ?; ¿Quines característiques del lideratge poden ser les que més afavoreixin la consecució dels mateixos?

El Lideratge Autèntic

En aquest context, es necessita un lideratge que afavoreixi la participació de les persones en l’equip de forma activa, en què els resultats superin les expectatives, afavorint la consecució dels objectius organitzacionals en un clima de treball positiu i en el qual les persones mostren un alt nivell d’energia i compromís, característiques pròpies del Lideratge Positiu, de Kelloway, Weigand, McKee i Das, Youssef i Luthans, estudiosos de la Psicologia Organitzacional Positiva. Des d’una perspectiva general, s’entén per Lideratge Positiu aquell estil de lideratge que és capaç d’obtenir resultats que sobrepassen expectatives, beneficiant als interessos col·lectius, que provoca emocions positives en el seu entorn i fomenta el desenvolupament de les persones en les organitzacions. És fonamental destacar que els/les líders positius/es aconsegueixen resultats superiors gràcies a el desenvolupament dels seus seguidors/es.

El Lideratge Positiu ha adoptat diferents formes: Lideratge Ètic, Servent, Transformacional o Carismàtic, depenent de si s’ha posat l’èmfasi en la moral, en l’orientació de servei, en la inspiració o al carisma, respectivament. El Lideratge Autèntic integra aquestes característiques i segons Avolio i Gardner (2005), es considera el nucli central dels anteriors, tal com es reflecteix en la següent taula:

 

Lideratge Autèntic comparat amb altres estils de lideratge Positiu

 

Des dels seus orígens, el Lideratge Autèntic, s’ha vinculat amb situacions de canvi i de pèrdua de valors ètics o morals en les persones responsables de liderar aquestes situacions.

Des dels estudis realitzats per Lowe (2019) sobre LA a la Universitat contemporània als EUA marcats per les profundes diferències existents des del punt de vista polític, social o racial als als realitzats per Kotzé i Nel (2017) vinculats amb el context de negocis a Sud-àfrica en el qual les persones líders han de ser capaços de gestionar reptes com la globalització, l’acció afirmativa, la diversitat cultural, l’empoderament de la base econòmica “negra” i la transformació, el denominador comú es troba en el context de canvi i les diferències existents en el mateix que porten a replantejar-se el model de Lideratge utilitzat.

D’acord a Walumbwa, el Lideratge Autèntic es defineix com un “model de la conducta de la persona líder que fa ús i promou les capacitats psicològiques positives i un clima ètic positiu per promoure una major consciència de si mateixa, una perspectiva moral internalitzada, 1 processament equilibrat de la informació i transparència relacional en la part de les persones líders treballant amb els seus seguidors/es, fomentant un autodesenvolupament positiu ”

La definició de Lideratge Autèntic ha evolucionat amb l’increment de la investigació que ha confirmat l’existència de quatre components bàsics en aquest lideratge:

1. Consciència de si / Autoconeixement: consciència que la persona té de si mateixa i de la seva relació amb l’entorn i amb les altres persones compost pel concepte, la claredat i la certesa que la persona té de si mateixa, el seu propi coneixement. La consciència de si va més enllà del mer coneixement que la persona té de les seves fortaleses i les seves àrees de millora; requereix, a més, que la persona conegui els seus biaixos i els mecanismes de defensa que utilitza i, sobretot, requereix que la persona sigui conscient de la manera en què les seves decisions i conductes afecten les persones i al context organitzacional de què forma part.

2. Processament equilibrat: manera que la persona té d’analitzar objectivament dades i fets a l’hora de prendre decisions, sense esbiaixar les seves percepcions per raons d’autodefensa, autoprotecció o autoenaltiment. El processament equilibrat afavoreix que la persona líder, a partir del seu propi coneixement sigui capaç de regular, corregir o acceptar els seus biaixos, errors i/o limitacions.

3. Perspectiva moral internalitzada: grau en què la persona actua atenent els seus valors i creences, així com l’avaluació que fa del context en un moment determinat. La perspectiva moral internalitzada fa que les decisions es prenguin en base a valors morals i que hi hagi congruència entre els valors i les accions reflectides en conductes ètiques.

4. Transparència relacional: grau en el qual una persona es relaciona amb les altres persones de forma oberta, expressant sentiments, motivacions i opinions. La transparència relacional i la consegüent obertura de la persona líder a les seves persones col·laboradores afavoreix la construcció de relacions basades en la confiança i, en conseqüència, facilitarà el treball en equip i la cooperació.

La investigació sobre el Lideratge Autèntic es va iniciar en la primera dècada de segle XXI, si bé, en els últims anys s’ha incrementat, tal com es reflecteix en el nombre d’articles publicats sobre el tema. A la Web of Science, base de dades de les principals investigacions científiques fins a l’any 2010 es van publicar 76 articles fins a l’any 2010, mentre que, des d’aquest any a l’actualitat, el nombre d’articles publicats ha estat de 932.

Com hem anticipat prèviament, un dels factors que van propiciar la seva aparició va ser el sorgiment de la Psicologia Positiva, centrada en estudiar i desenvolupar la felicitat i el benestar humà en tots els àmbits de la seva vida. Aquest benestar, havia d’incloure tant els interessos i desitjos de la persona líder com els de les seves persones col·laboradores. És per això que l’altre factor que va propiciar l’aparició del Lideratge Autèntic i l’increment de la investigació sobre el tema, durant els últims anys, ha estat la necessitat de desenvolupar un estil de lideratge que aconsegueixi assolir resultats que sobrepassin les expectatives, però prenent en consideració el benefici comú.

Encara que altres estils de lideratge, com el Transformacional, també poden afavorir la consecució de resultats per sobre del que s’esperava, han estat nombroses les ocasions en què, per exemple, els/les líders transformacionals s’han centrat en l’assoliment dels seus propis beneficis , tal com han posat en evidència els creixents delictes financers en què s’han vist implicats alts càrrec del món polític i empresarial. És per això, pel que el Lideratge Autèntic va sorgir sota la premissa que la persona que exerceix aquest estil de lideratge té capacitat per a fomentar en els seus col·laboradors/es conductes positives associades positivament amb el rendiment organitzacional, tal com reflecteixen, entre d’altres/es, Yammarino i els seus col·laboradors/es.

Pel que fa a les temàtiques de recerca sobre Lideratge Autèntic aquestes han evolucionat en els últims anys. Així, mentre que a la primera dècada la investigació es va centrar en aclarir els conceptes d’autenticitat i de Lideratge Autèntic, en la segona dècada d’aquest segle, la investigació s’ha centrat, en gran mesura, en l’anàlisi i l’impacte que l’exercici d’aquest estil de lideratge té en les persones i, en conseqüència, en les organitzacions i en el seu desenvolupament, analitzant les diferents estratègies utilitzades

L’anàlisi dels articles publicats durant aquest últim període ens ha permès comprovar que la pràctica del Lideratge Autèntic té efectes positius tant en persones com en organitzacions. S’ha comprovat que el Lideratge Autèntic es relaciona positivament amb un millor clima laboral, un menor nivell de rotació i d’absentisme un major nivell de satisfacció laboral i motivació pel lloc, una major percepció de seguretat laboral, compromís laboral i organitzacional, major sentit de pertinença, afavoreix la correcta implantació del procés de conciliació de la vida personal i professional, una major presència de conductes extra-rol, una major presència de conductes de confiança, col·laboració, integració en equip, orientació al canvi, conductes creatives, exercici laboral , desenvolupament d’emocions positives en el lloc, exercici laboral positiu, presència de conductes ètiques en les organitzacions, reducció de diferències i biaixos, satisfacció laboral.

 

Components i efectes del Lideratge Autèntic a les persones ia les organitzacions

 

El Lideratge Autèntic davant la COVID-19

No hi ha cap dubte que, si haguéssim de definir la situació actual amb una paraula, aquesta podria ser canvi. El context actual és un context de canvi marcat per l’emergència sanitària a la qual ens enfrontem a nivell mundial. I com en qualsevol procés de canvi, en aquesta ocasió també ens trobem immersos en un procés d’aprenentatge. El que ens servia al començament d’any per gestionar a les nostres persones i a les nostres organitzacions, ens ha deixat de servir perquè, ara més que mai, hem d’afrontar els reptes abans esmentats.

Tenint en compte aquesta situació i els efectes positius del Lideratge Autèntic a persones i organitzacions, abans exposats, quina aportació pot fer el Lideratge Autèntic? En quina mesura ajuda a respondre als reptes sorgits? Què té d’especial enfront d’altres estils de lideratge?

Salut vs. economia, educació vs. conciliació, hostaleria vs. sanitat, infància vs. tercera edat … Aquests són només alguns dels exemples dels interessos contraposats derivats de la situació actual i que requeriran de líders que actuïn d’acord al Lideratge Autèntic. Si bé la pràctica del Lideratge Autèntic per part de les persones que estan gestionant aquesta situació des del punt de vista macro (sanitari, polític, econòmic …) no pugui assegurar-se, donats els diferents interessos implicats en les seves decisions, conscients el benefici de la seva pràctica en les persones i en les organitzacions haurà de ser considerada des del punt de vista micro, és a dir, des del nostre àmbit d’influència tenint en compte que necessitem:

• Superar els propis biaixos, ser conscient dels mecanismes de defensa utilitzats o les limitacions que poden aparèixer a la persona líder amb la finalitat que no condicionin el seu rol com a líder (coneixement de si i processament equilibrat).
Per exemple, que la persona líder tingui problemes de concentració en el seu entorn familiar podria acabar projectant-se en les persones del seu equip i posar limitacions a el teletreball, en situacions en què aquest podria reduir la mobilitat associada al contagi del virus.
• Prendre decisions basades en l’ús de criteris objectius i perspectives de curt, mitjà i llarg termini, més enllà dels interessos de la persona líder (processament equilibrat).
Decisions com l’aplicació immediata d’un tipus de ERTO, per la declaració de l’estat d’alarma (objectiu de curt termini) ha provocat que en algunes organitzacions la consecució dels objectius de mitjà i, probablement, de llarg termini es vegin afectats.
• Complir amb els requisits i la normativa legal derivada de la situació de COVID-19, a el mateix temps que assegurem el compliment dels resultats (perspectiva moral internalitzada)
Lamentablement, ja s’ha vist com l’obtenció de resultats en les organitzacions ha motivat alguns dels rebrots actuals, bé, perquè la persona líder ha tingut treballant a persones diagnosticades amb COVID-19 o perquè ha permès que acudeixin als seus centres de treball, encara que fos per voluntat pròpia afavorint la propagació de virus.
• Promoure mesures que afavoreixin la conciliació de la vida personal i familiar. Per a això la persona líder haurà de conèixer-se a si mateixa per tal d’actuar en base a criteris objectius i no en base a les seves necessitats individuals, com pot ser la necessitat de control o seguretat o pors (autoconeixement i processament equilibrat).
Decisions “antagòniques” com implantar el teletreball i tornar a la feina presencial de forma immediata i, pràcticament, sense preavís són altres de les decisions preses per les persones líders, en situacions en què es podria haver arribat a un punt intermedi. Aquesta situació ha dificultat la conciliació i ha generat situacions de desconfiança, més per la manera en què s’ha pres i s’ha executat la decisió, que per aquesta en si mateixa. A més de la normativa legal que reguli les situacions de teletreball, la persona líder va haver de treballar per tal de generar i desenvolupar entorns de confiança i flexibilitat, necessaris en el moment actual.
• Gestionar els equips i desenvolupar a les persones en remot, potenciant el valor de l’equip enfront de les conductes individualistes que tendeixen a sorgir en situacions de canvi (transparència relacional).
Davant el “campi qui pugui” caldrà que la persona líder estableixi noves formes de relació amb les persones de l’equip, evitant utilitzar l’argument de la distància com a excusa per no establir accions de desenvolupament. Variar la freqüència i el contingut de les reunions de l’equip, fomentar el desenvolupament de projectes compartits o conèixer les necessitats i inquietuds de les persones col·laboradores seran algunes de les accions necessàries per disposar de la informació que permeti a la persona líder alinear interessos individuals i grupals .
• Donar suport a les persones de l’equip i atendre les seves necessitats individuals (transparència relacional i processament equilibrat).
Quant heu parlat i parleu amb les persones del vostre equip quan treballen en remot? És la mateixa freqüència i el mateix temps que quan es treballa en presencial? ¿Respectem els horaris de treball? Aquestes són només algunes de les reflexions a realitzar, ja que la proximitat a les persones de l’equip serà imprescindible per conèixer les seves necessitats, potencialitats, interessos, temors …; és a dir, tota aquella informació que permetrà a la persona líder actuar de manera autèntica, afavorint i potenciant el desenvolupament de la persona i responent de forma autèntica, fins i tot per dir no.
En primer lloc, hem de destacar que el Lideratge Autèntic posa el focus en la persona que l’exerceix. A diferència d’altres estils de lideratge que busquen transformar o adoctrinar les persones del seu equip a partir de la seva pròpia experiència (de vegades única) o coneixement, la persona líder se centrarà en si mateixa de cara a influir en la resta. Per a això seguirà un procés centrat en identificar les seves pròpies fortaleses i àrees de millora, relacionar-se amb la resta de persones, de forma oberta, transmetent les seves necessitats i opinions però respectant les de les altres persones, prendre decisions a partir de l’anàlisi objectiva de les dades i atendre als seus propis valors i creences, sempre en el marc del Lideratge Positiu.
En un context en què es van a haver de prendre decisions immediates i de calat, el paper del/la Líder Autèntic/a serà fonamental per diversos motius:
• Tenir clares les seves fortaleses i les seves àrees de millora li permetrà orientar els seus esforços a potenciar les primeres i respondre a les segones. Però conèixer els seus mecanismes de millora, limitacions, les emocions que li influeixen i la influència de les seves conductes en les persones del seu equip i en el context organitzacional seran el punt de partida per poder exercir un lideratge veritablement autèntic.
• D’altra banda, el coneixement propi i la regulació i acceptació de les seves limitacions, mecanismes de defensa, emocions… afavorirà la presa de decisions objectives. Seran les dades i fets els que aportin objectivitat i no les persones.
• Així mateix, derivades de les anteriors actuar d’acord a uns valors i creences, que probablement estiguin alineats amb els valors i creences de l’organització afavorirà no només la difusió pràctica dels mateixos, sinó que serviran de criteri d’actuació i potenciaran la cultura de empresa. D’aquesta manera, la pràctica d’un creixement sostenible, la integració de conductes ètiques en l’activitat diària, el respecte per si mateixa i per la resta de les persones… seran alguns exemples de conductes per part de la persona líder, congruents amb els seus valors el que el portarà a estar més motivada i a afavorir un clima de treball positiu i un foment de la responsabilitat en les persones de l’equip.
• En conseqüència, les dimensions anteriors afavoriran que la persona líder es relacioni de forma transparent, la qual cosa li va a donar més probabilitats d’aconseguir una major proximitat a les seves persones col·laboradores i que aquestes comparteixin amb ella la informació, desitjos, necessitats i temors que els vagin sorgint. Només d’aquesta manera podrà desenvolupar relacions transparents, sinceres i honestes, tal com assenyalava Illies (2005) i tindrà opció d’actuar tenint en consideració les mateixes.

 

Reptes, respuestes i Lideratge Autèntic abans de la COVID- 19.

 

Per concloure i com a resposta a les preguntes que hem anat plantejant, el primer que hem de recordar és que les persones, davant de situacions de canvi, només podem assegurar la capacitat d’influir sobre nosaltres mateixes.

Quina aportació pot fer el Lideratge Autèntic? ¿En quina mesura ajuda a respondre als reptes sorgits? ¿Què té d’especial enfront d’altres estils de lideratge?

El Lideratge Autèntic, com a forma de Lideratge Positiu i centrat en la persona líder de cara a influir a la resta de persones, serà l’estil que més ens ajudarà a l’hora d’assolir els reptes a què ens enfrontem ja convertir-nos en els “influencers” als quals es feia referència a l’inici d’aquest article.

En la mesura en què, com Líders Autèntics/es posem en pràctica les conductes exposades, reduirem la incertesa pel canvi de criteri sense justificació, com ha passat en algunes organitzacions amb el treball presencial i el teletreball, evitarem prendre decisions només amb criteri de curt termini, com tornar a la feina sense protocols o sense EPI, potenciarem el nostre paper com a líders sent mostra de les conductes a practicar i integrant en les mateixes els nostres valors, reconeixent les nostres potencialitats i les nostres àrees de millora, regulant les nostres limitacions, emocions …, és a dir, mostrant la nostra autenticitat.

Com en tota situació de canvi i d’aprenentatge, hi ha una sèrie de riscos afegits que estan relacionats amb la manera en què vam aconseguir els nostres resultats. La pressió per obtenir-los i la perspectiva de curt termini, podria fer que ens equivoquéssim en l’elecció de la nostra estratègia, sent un dels errors més comuns el de enfocar-nos en el resultat, deixant en segon pla a les persones, o el d’anteposar els resultats als nostres valors. És cert que assegurar la consecució dels mateixos és important, si bé, la manera en què ho fem pot determinar el nostre èxit actual i el nostre fracàs futur.

És per això que per exercir un lideratge Autèntic i crear relacions estables amb les persones col·laboradores, caldrà centrar les energies en posar en pràctica comportaments exemplars, basats en la dedicació i en la presa de decisions objectives, a partir de l’anàlisi de dades i en l’ús de conductes transparents.

 

Publicat al número 41 de la revista Dirigir Personas.

 

 

Compartir a:
FacebookTwitterLinkedInGoogle GmailOutlook.comGoogle+MeneamePrintFriendly

Deixar comentari

*

Empresas Asociadas Aedipe Catalunya
Banner Nos hacemos de Aedipe Catalunya
Informació Aedipe Catalunya