El liderazgo auténtico ante el nuevo escenario

El liderazgo auténtico ante el nuevo escenario

 

El presente artículo tiene por objeto reflexionar acerca de los retos a los que se han tenido que enfrentar las organizaciones desde la aparición del COVID-19 y responder a las siguientes cuestiones: ¿qué estilo de liderazgo puede responder mejor a estos retos?; ¿qué características del liderazgo pueden ser las que más favorezcan la consecución de los mismos? La respuesta a dichas preguntas nos llevará a reflexionar sobre los distintos estilos de liderazgo vinculados al Liderazgo Positivo, prestando especial atención al Liderazgo Auténtico y su aportación en este contexto.

 

 

Firma: Olatz Diego Marcos, investigadora predoctoral en la Universidad de Deusto y Manager en Spring Professional

 

 

El Liderazgo Auténtico ante el nuevo escenario

“Todos aquellos que podemos influir sobre la población debemos concienciar a la gente de lo que hay que hacer. Hay muchos influencers en España con visibilidad muy grande que pueden ayudar a controlar la epidemia”. Este es sólo un ejemplo de los mensajes que nos han llegado durante este año desde el Centro de Coordinación de Alertas y Emergencias Sanitaria a través de su Director, Fernando Simón.

El año 2020 ha sido y será, sin duda alguna, recordado por la pandemia mundial provocada por el COVID-19. La crisis sanitaria provocada por el virus ha tenido repercusión a todos los niveles: económico, educativo, social, político… Tasas de desempleo, “inimaginables” hace un año, vinculadas al parón económico y al cese de actividad, implantación “forzosa” del teletrabajo y de la formación en remoto a todos los niveles educativos, cierre, transformación y surgimiento de nuevas empresas. Tiempos convulsos en los que las formas habituales de trabajar y actuar, de poco han servido, para dar respuesta a las nuevas necesidades.

A pesar de las diferencias y particularidades surgidas en cada uno de los ámbitos mencionados anteriormente, todos ellos tienen que hacer frente a un escenario común: obtener los resultados previstos, o lo más cercano posibles a la previsión inicial, un entorno de incertidumbre que va a requerir cambios en las formas de hacer, exigencia de esfuerzo y tenacidad en el que se va a trabajar desde la distancia, de forma autónoma o en equipo, y cierta tendencia a la negatividad. Todo ello se ha traducido en que, independientemente de la actividad o tipología de empresa y sector, es necesario ejercer un liderazgo positivo y orientado a la obtención de los resultados teniendo la persona líder que mostrar capacidad de trabajar de forma autónoma y con un alto nivel de resiliencia.

Análisis del contexto

Si tuviéramos que sintetizar los retos más frecuentes a los que se han tenido que enfrentar en las organizaciones, durante este periodo, destacarían los siguientes:

• Cambio en el nivel de actividad correspondiente a los distintos sectores productivos: ausencia total, disminución o incremento de la actividad.
• Implantación del teletrabajo en las organizaciones cuya actividad así lo permitía y la adecuación de la actividad a la nueva situación en los casos del trabajo presencial: cambio de actividad, establecimiento de nuevas medidas de seguridad, reorganización del trabajo…
• Conciliación de la vida personal y familiar derivada del cierre de los centros escolares y de la situación de riesgo de algunos colectivos como el de mayores de 60 años o el de mujeres embarazadas.
• Incertidumbre asociada principalmente, por la situación sanitaria y por las medidas derivadas de la misma.
• Incremento de los niveles de absentismo derivados de la pandemia o del miedo al contagio.

La intensidad con la que la pandemia ha afectado a las organizaciones ha sido diferente en cada una. Por ejemplo, en la hostelería y el turismo, en un primer momento, la actividad se detuvo totalmente; en las empresas de servicios o la consultoría disminuyó el trabajo por la paralización de la actividad de sus clientes; por el contrario, sectores como la sanidad, la alimentación, la industria farma o el sector IT han incrementado su actividad y, en algunos casos, han tenido que enfrentarse a situaciones paradójicas como la falta de personal cualificado para responder a sus necesidades.

De un modo u otro, todos los sectores de la economía se han visto afectados tanto por el cambio en las circunstancias de la producción como por los requisitos exigidos por la crisis sanitaria para poder continuar con su actividad. Muestra de estos requisitos son los distintos protocolos que han tenido que diseñar las empresas ante la situación de COVID-19, los cuales han sido uno de los primeros retos que han tenido que gestionar las personas líderes en las organizaciones para garantizar la seguridad en la actividad presencial.

Otro de los retos que estas mismas personas han tenido que afrontar ha sido la gestión del teletrabajo. Según datos del INE (Encuesta de Población Activa) durante el año 2019, el 4,9% de la población activa practicaba el teletrabajo más de la mitad de sus días mientras que el 3,5% lo hacía de forma ocasional. Las excepcionales situaciones vividas han incrementado la práctica del teletrabajo hasta el 34% de la población activa durante el primer semestre del año 2020, según las mismas fuentes. Esto ha supuesto que, de forma inmediata, se haya tenido que dotar de los medios técnicos a las personas con el fin de continuar realizando su actividad en remoto, si bien, su impacto va más allá de los requisitos técnicos.

La exigencia de atender a las necesidades individuales, de gestionar y potenciar los equipos, de asegurar una correcta comunicación en la organización o de cuidar los aspectos motivacionales han sido algunas de las consecuencias derivadas del teletrabajo y que han requerido cambios en la forma de trabajar. Las personas líderes han tenido que trabajar para aprender a gestionar las actividades y las tareas a realizar, así como los tiempos propios y ajenos, asegurar la comunicación organizacional positiva y efectiva, favorecer la cercanía con las personas del equipo, en remoto, y el desarrollo del equipo o establecer nuevas formas de trabajo.

Al mismo tiempo, están las exigencias de la conciliación de la vida familiar y laboral por motivos varios. En todo proceso de implantación del teletrabajo son necesarios una serie de criterios y pautas de actuación que minimicen el riesgo de prolongar los tiempos de trabajo y que permitan respetar los tiempos de trabajo de otras personas, dentro y fuera de la organización, al mismo tiempo que permite conciliar la vida familiar y laboral en un contexto especial que requiere realizar todas esas actividades en el mismo espacio físico. Por otra parte, a este requisito generalizado, hay que sumarle la necesidad de teletrabajar por parte de más de uno/a de los miembros de la unidad familiar, la atención a las necesidades educativas de los hijos/as, en caso de que los haya, derivadas del cierre de los centros escolares y la atención a familiares que forman parte de la población de riesgo. Como se ve, las exigencias de conciliación también han sido diferentes durante este periodo para todas las personas, independientemente de que fueran líderes o colaboradoras.

Por otra parte, las decisiones derivadas del Estado de Emergencia decretado el 14 de marzo de 2020, han generado un escenario de incertidumbre al que se han tenido que enfrentar las organizaciones durante este periodo. Por una parte, ha estado la necesidad de adaptarse a la nueva situación cumpliendo con los requisitos legales, al mismo tiempo que se ha tratado de responder a las necesidades de las propias organizaciones.

A riesgo de simplificar en exceso, la incertidumbre surgida ha sido doble: por una parte, la vinculada a la toma de decisiones en las organizaciones, de corto plazo y flexibles, con el fin de adaptarse a nuevos cambios de forma casi inmediata; por otra parte, la vinculada a la incertidumbre generada en las personas por la situación y que deriva en miedos, parálisis o conductas individualistas que poco aportan a la organización. En este contexto, la persona líder ha tenido que trabajar en ambos sentidos, favoreciendo la toma de decisiones, más o menos, inmediata, trabajando con sus personas para reducir miedos y parálisis y para favorecer el desarrollo de conductas positivas.

Finalmente, vinculado al reto anterior, ha sido necesario afrontar los altos niveles de absentismo laboral derivados de la pandemia. A pesar de que en el periodo entre marzo y mayo de 2020 el Ministerio de Sanidad haya notificado 240.000 contagios, el número de bajas por incapacidad laboral tramitadas en la Seguridad Social durante el mismo periodo ha sido de 700.000. Si comparamos los datos de bajas por incapacidad temporal producidas entre el año 2019 y el periodo de enero a mayo de 2020, el incremento es sustancial al ser el número de trabajadores/as protegidos/as durante todo el año 2019 de 5.146.169 y la cifra para el periodo de enero a mayo de 2020 de 8.009.927, es decir un 55% adicional. Esto supone un descenso del número de personas disponibles para trabajar y tener que seguir haciendo frente a las necesidades de la organización.

Aunque en muchos casos el absentismo ha estado vinculado al contagio por COVID-19, en otros casos, tal y como han compartido las propias personas trabajadoras, el absentismo ha estado vinculado al miedo al contagio por ser parte de la población de riesgo o por el temor a contagiar a personas cercanas. Sea cual sea la razón, el rol de la persona líder ante esta situación se ha centrado en asegurar el mantenimiento de la actividad y en dar apoyo a sus personas con el fin de reducir temores y favorecer su incorporación al puesto con seguridad.

• Para afrontar los retos mencionados, las personas líderes han tenido que centrarse en los siguientes esfuerzos: Tomar decisiones alineando criterios y perspectivas de corto, medio y largo plazo.
• Favorecer el cumplimiento de los requisitos y la normativa legal derivada de la situación de COVID-19.
• Promover medidas que favorezcan la conciliación de la vida personal y laboral.
• Gestionar sus equipos y el desarrollo de sus personas en remoto.
• Dar apoyo a las personas de su equipo y atender, en la medida de lo posible, a sus necesidades.

Ante esta situación, la pregunta que en muchas organizaciones nos hemos planteado es la siguiente: ¿qué estilo de liderazgo puede responder mejor a estos retos?; ¿qué características del liderazgo pueden ser las que más favorezcan la consecución de los mismos?

El Liderazgo Auténtico

En este contexto, se necesita un liderazgo que favorezca la participación de las personas en el equipo de forma activa, en el que los resultados superen las expectativas, favoreciendo la consecución de los objetivos organizacionales en un clima de trabajo positivo y en el que las personas muestran un alto nivel de energía y compromiso, características propias del Liderazgo Positivo, de Kelloway, Weigand, McKee y Das, Youssef y Luthans, estudiosos de la Psicología Organizacional Positiva. Desde una perspectiva general, se entiende por Liderazgo Positivo aquel estilo de liderazgo que es capaz de obtener resultados que sobrepasan expectativas, beneficiando a los intereses colectivos, que provoca emociones positivas en su entorno y fomenta el desarrollo de las personas en las organizaciones. Es fundamental destacar que los/las líderes positivos/as consiguen resultados superiores gracias al desarrollo de sus seguidores/as.

El Liderazgo Positivo ha adoptado diferentes formas: Liderazgo Ético, Sirviente, Transformacional o Carismático, dependiendo de si se ha puesto el énfasis en la moral, en la orientación de servicio, en la inspiración o en el carisma, respectivamente. El Liderazgo Auténtico integra estas características y según Avolio y Gardner (2005), se considera el núcleo central de los anteriores, tal y como se refleja en la siguiente tabla:

 

Liderazgo Auténtico comparado con otros estilos de Liderazgo Positivo

 

Desde sus orígenes, el Liderazgo Auténtico, se ha vinculado con situaciones de cambio y de pérdida de valores éticos o morales en las personas responsables de liderar dichas situaciones.

Desde los estudios realizados por Lowe (2019) sobre LA en la Universidad contemporánea en USA marcados por las profundas diferencias existentes desde el punto de vista político, social o racial a los a los realizados por Kotzé y Nel (2017) vinculados con el contexto de negocios en Sudáfrica en el que las personas líderes tienen que ser capaces de gestionar retos como la globalización, la acción afirmativa, la diversidad cultural, el empoderamiento de la base económica “negra” y la transformación, el denominador común se encuentra en el contexto de cambio y las diferencias existentes en el mismo que llevan a replantearse el modelo de Liderazgo utilizado.

De acuerdo a Walumbwa, el Liderazgo Auténtico se define como un “modelo de la conducta de la persona líder que hace uso y promueve las capacidades psicológicas positivas y un clima ético positivo para promover una mayor conciencia de sí misma, una perspectiva moral internalizada, un procesamiento equilibrado de la información y transparencia relacional en la parte de las personas líderes trabajando con sus seguidores/as, fomentando un autodesarrollo positivo”

La definición de Liderazgo Auténtico ha evolucionado con el incremento de la investigación que ha confirmado la existencia de cuatro componentes básicos en dicho liderazgo:

1. Conciencia de sí/Autoconocimiento: consciencia que la persona tiene de sí misma y de su relación con el entorno y con las demás personas compuesto por el concepto, la claridad y la certeza que la persona tiene de sí misma, su propio conocimiento. La conciencia de sí va más allá del mero conocimiento que la persona tiene de sus fortalezas y sus áreas de mejora; requiere, además, que la persona conozca sus sesgos y los mecanismos de defensa que utiliza y, sobre todo, requiere que la persona sea consciente del modo en que sus decisiones y conductas afectan a las personas y al contexto organizacional del que forma parte.

2. Procesamiento equilibrado: modo que la persona tiene de analizar objetivamente datos y hechos a la hora de tomar decisiones, sin sesgar sus percepciones por razones de autodefensa, autoprotección o autoensalzamiento. El procesamiento equilibrado favorece que la persona líder, a partir de su propio conocimiento sea capaz de regular, corregir o aceptar sus sesgos, errores y/o limitaciones.

3. Perspectiva moral internalizada: grado en el que la persona actúa atendiendo sus valores y creencias, así como la evaluación que hace del contexto en un momento determinado. La perspectiva moral internalizada hace que las decisiones se tomen en base a valores morales y que exista congruencia entre los valores y las acciones reflejadas en conductas éticas.

4. Transparencia relacional: grado en el que una persona se relaciona con las demás personas de forma abierta, expresando sentimientos, motivaciones y opiniones. La transparencia relacional y la consiguiente apertura de la persona líder a sus personas colaboradoras favorece la construcción de relaciones basadas en la confianza y, en consecuencia, facilitará el trabajo en equipo y la cooperación.

La investigación sobre el Liderazgo Auténtico se inició en la primera década del siglo XXI, si bien, en los últimos años se ha incrementado, tal y como se refleja en el número de artículos publicados sobre el tema. En la Web of Science, base de datos de las principales investigaciones científicas hasta el año 2010 se publicaron 76 artículos hasta el año 2010, mientras que, desde ese año a la actualidad, el número de artículos publicados ha sido de 932.

Como hemos anticipado previamente, uno de los factores que propiciaron su aparición fue el surgimiento de la Psicología Positiva, centrada en estudiar y desarrollar la felicidad y el bienestar humano en todos los ámbitos de su vida. Este bienestar, debía incluir tanto los intereses y deseos de la persona líder como los de sus personas colaboradoras. Es por ello que el otro factor que propició la aparición del Liderazgo Auténtico y el incremento de la investigación sobre el tema, durante los últimos años, ha sido la necesidad de desarrollar un estilo de liderazgo que consiga alcanzar resultados que sobrepasen las expectativas, pero tomando en consideración el beneficio común.

Aunque otros estilos de liderazgo, como el Transformacional, también pueden favorecer la consecución de resultados por encima de lo esperado, han sido numerosas las ocasiones en las que, por ejemplo, los/las líderes transformacionales se han centrado en el logro de sus propios beneficios, tal y como han puesto en evidencia los crecientes delitos financieros en los que se han visto implicados altos cargo del mundo político y empresarial. Es por ello, por lo que el Liderazgo Auténtico surgió bajo la premisa de que la persona que ejerce este estilo de liderazgo tiene capacidad para fomentar en sus colaboradores/as conductas positivas asociadas positivamente con el rendimiento organizacional, tal y como reflejan, entre otros/as, Yammarino y sus colaboradores/as.

En cuanto a las temáticas de investigación sobre Liderazgo Auténtico estas han evolucionado en los últimos años. Así, mientras que en la primera década la investigación se centró en clarificar los conceptos de autenticidad y de Liderazgo Auténtico, en la segunda década de este siglo, la investigación se ha centrado, en gran medida, en el análisis y el impacto que el ejercicio de este estilo de liderazgo tiene en las personas y, en consecuencia, en las organizaciones y en su desarrollo, analizando las distintas estrategias utilizadas

El análisis de los artículos publicados durante este último periodo nos ha permitido comprobar que la práctica del Liderazgo Auténtico tiene efectos positivos tanto en personas como en organizaciones. Se ha comprobado que el Liderazgo Auténtico se relaciona positivamente con un mejor clima laboral, un menor nivel de rotación y de absentismo un mayor nivel de satisfacción laboral y motivación por el puesto, una mayor percepción de seguridad laboral, compromiso laboral y organizacional, mayor sentido de pertenencia, favorece la correcta implantación del proceso de conciliación de la vida personal y profesional, una mayor presencia de conductas extra-rol, una mayor presencia de conductas de confianza, colaboración, integración en equipo, orientación al cambio, conductas creativas, desempeño laboral, desarrollo de emociones positivas en el puesto, desempeño laboral positivo, presencia de conductas éticas en las organizaciones, reducción de diferencias y sesgos, satisfacción laboral.

 

Componentes y efectos del Liderazgo Auténtico en las personas y en las organizaciones

 

El Liderazgo Auténtico ante el COVID-19

No hay lugar a dudas de que, si tuviéramos que definir la situación actual con una palabra, esta podría ser cambio. El contexto actual es un contexto de cambio marcado por la emergencia sanitaria a la que nos enfrentamos a nivel mundial. Y como en cualquier proceso de cambio, en esta ocasión también nos encontramos inmersos en un proceso de aprendizaje. Lo que nos servía a comienzos de año para gestionar a nuestras personas y a nuestras organizaciones, nos ha dejado de servir porque, ahora más que nunca, tenemos que afrontar los retos antes mencionados.

Teniendo en cuenta esta situación y los efectos positivos del Liderazgo Auténtico en personas y organizaciones, antes expuestos, ¿qué aportación puede hacer el Liderazgo Auténtico? ¿en qué medida ayuda a responder a los retos surgidos? ¿qué tiene de especial frente a otros estilos de liderazgo?

Salud vs. economía, educación vs. conciliación, hostelería vs. sanidad, infancia vs. tercera edad…Estos son sólo algunos de los ejemplos de los intereses contrapuestos derivados de la situación actual y que van a requerir de líderes que actúen de acuerdo al Liderazgo Auténtico. Si bien la práctica del Liderazgo Auténtico por parte de las personas que están gestionando esta situación desde el punto de vista macro (sanitario, político, económico…) no pueda asegurarse, dados los distintos intereses implicados en sus decisiones, conscientes del beneficio de su práctica en las personas y en las organizaciones tendrá que ser considerada desde el punto de vista micro, es decir, desde nuestro ámbito de influencia teniendo en cuenta que necesitamos:

• Superar los propios sesgos, ser consciente de los mecanismos de defensa utilizados o las limitaciones que pueden aparecer en la persona líder con el fin de que no condicionen su rol como líder (conocimiento de sí y procesamiento equilibrado).
Por ejemplo, que la persona líder tenga problemas de concentración en su entorno familiar podría acabar proyectándose en las personas de su equipo y poner limitaciones al teletrabajo, en situaciones en las que este podría reducir la movilidad asociada al contagio del virus.
• Tomar decisiones basadas en el uso de criterios objetivos y perspectivas de corto, medio y largo plazo, más allá de los intereses de la persona líder (procesamiento equilibrado).
Decisiones como la aplicación inmediata de un tipo de ERTE, por la declaración del estado de alarma (objetivo de corto plazo) ha provocado que en algunas organizaciones la consecución de los objetivos de medio y, probablemente, de largo plazo se vean afectados.
• Cumplir con los requisitos y la normativa legal derivada de la situación de COVID-19, al mismo tiempo que aseguramos el cumplimiento de los resultados (perspectiva moral internalizada)
Lamentablemente, ya se ha visto como la obtención de resultados en las organizaciones ha motivado algunos de los rebrotes actuales, bien, porque la persona líder ha tenido trabajando a personas diagnosticadas con COVID-19 o porque ha permitido que acudan a sus centros de trabajo, aunque fuera por voluntad propia favoreciendo la propagación del virus.
• Promover medidas que favorezcan la conciliación de la vida personal y familiar. Para ello la persona líder tendrá que conocerse a sí misma con el fin de actuar en base a criterios objetivos y no en base a sus necesidades individuales, como puede ser la necesidad de control o seguridad o miedos (autoconocimiento y procesamiento equilibrado).
Decisiones “antagónicas” como implantar el teletrabajo y volver al trabajo presencial de forma inmediata y, prácticamente, sin preaviso son otras de las decisiones tomadas por las personas líderes, en situaciones en las que se podría haber llegado a un punto intermedio. Esta situación ha dificultado la conciliación y ha generado situaciones de desconfianza, más por el modo en el que se ha tomado y se ha ejecutado la decisión, que por esta en sí misma. Además de la normativa legal que regule las situaciones de teletrabajo, la persona líder va a tener que trabajar con el fin de generar y desarrollar entornos de confianza y flexibilidad, necesarios en el momento actual.
• Gestionar los equipos y desarrollar a las personas en remoto, potenciando el valor del equipo frente a las conductas individualistas que tienden a surgir en situaciones de cambio (transparencia relacional).
Frente al “sálvese quién pueda” será necesario que la persona líder establezca nuevas formas de relación con las personas del equipo, evitando utilizar el argumento de la distancia como excusa para no establecer acciones de desarrollo. Variar la frecuencia y el contenido de las reuniones del equipo, fomentar el desarrollo de proyectos compartidos o conocer las necesidades e inquietudes de las personas colaboradoras serán algunas de las acciones necesarias para disponer de la información que permita a la persona líder alinear intereses individuales y grupales.
• Apoyar a las personas del equipo y atender a sus necesidades individuales (transparencia relacional y procesamiento equilibrado).
¿Cuánto habéis hablado y habláis con las personas de vuestro equipo cuando trabajan en remoto? ¿Es la misma frecuencia y el mismo tiempo que cuando se trabaja en presencial? ¿Respetamos los horarios de trabajo? Estas son sólo algunas de las reflexiones a realizar, ya que la cercanía a las personas del equipo será imprescindible para conocer sus necesidades, potencialidades, intereses, temores…; es decir, toda aquella información que va a permitir a la persona líder actuar de forma auténtica, favoreciendo y potenciando el desarrollo de la persona y respondiendo de forma auténtica, incluso para decir no.

En primer lugar, debemos destacar que el Liderazgo Auténtico pone el foco en la persona que lo ejerce. A diferencia de otros estilos de liderazgo que buscan transformar o adoctrinar a las personas de su equipo a partir de su propia experiencia (a veces única) o conocimiento, la persona líder se centrará en sí misma de cara a influir en el resto. Para ello seguirá un proceso centrado en identificar sus propias fortalezas y áreas de mejora, relacionarse con el resto de personas, de forma abierta, transmitiendo sus necesidades y opiniones pero respetando las de las demás personas, tomar decisiones a partir del análisis objetivo de los datos y atender a sus propios valores y creencias, siempre en el marco del Liderazgo Positivo.
En un contexto en el que se van a tener que tomar decisiones inmediatas y de calado, el rol del/la Líder Auténtico/a va a ser fundamental por varios motivos:
• Tener claras sus fortalezas y sus áreas de mejora le va a permitir orientar sus esfuerzos a potenciar las primeras y responder a las segundas. Pero conocer sus mecanismos de mejora, limitaciones, las emociones que le influyen y la influencia de sus conductas en las personas de su equipo y en el contexto organizacional van a ser el punto de partida para poder ejercer un liderazgo verdaderamente auténtico.
• Por otra parte, el conocimiento propio y la regulación y aceptación de sus limitaciones, mecanismos de defensa, emociones…favorecerá la toma de decisiones objetivas. Serán los datos y hechos quienes aporten objetividad y no las personas.
• Asimismo, derivadas de las anteriores actuar de acuerdo a unos valores y creencias, que probablemente estén alineados con los valores y creencias de la organización favorecerá no sólo la difusión práctica de los mismos, sino que servirán de criterio de actuación y potenciarán la cultura de empresa. De esta manera, la práctica de un crecimiento sostenible, la integración de conductas éticas en la actividad diaria, el respeto por sí misma y por el resto de las personas… serán algunos ejemplos de conductas por parte de la persona líder, congruentes con sus valores lo que le llevará a estar más motivada y a favorecer un clima de trabajo positivo y un fomento de la responsabilidad en las personas del equipo.
• En consecuencia, las dimensiones anteriores favorecerán que la persona líder se relacione de forma transparente, lo que le va a dar más probabilidades de lograr una mayor cercanía a sus personas colaboradoras y de que estas compartan con ella la información, deseos, necesidades y temores que les vayan surgiendo. Sólo de esta manera podrá desarrollar relaciones transparentes, sinceras y honestas, tal y como señalaba Illies (2005) y tendrá opción de actuar teniendo en consideración las mismas.

 

Retos, respuestas y Liderazgo Auténtico antes el COVID- 19.

 

Para concluir y como respuesta a las preguntas que hemos ido planteando, lo primero que debemos recordar es que las personas, ante situaciones de cambio, sólo podemos asegurar la capacidad de influir sobre nosotras mismas.

¿Qué aportación puede hacer el Liderazgo Auténtico? ¿en qué medida ayuda a responder a los retos surgidos? ¿qué tiene de especial frente a otros estilos de liderazgo?

El Liderazgo Auténtico, como forma de Liderazgo Positivo y centrado en la persona líder de cara a influir al resto de personas, será el estilo que más nos ayudará a la hora de alcanzar los retos a los que nos enfrentamos y a convertirnos en los “influencers” a los que se hacía referencia al inicio de este artículo.

En la medida en la que, como Líderes Auténticos/as pongamos en práctica las conductas expuestas, reduciremos la incertidumbre por el cambio de criterio sin justificación, como ha ocurrido en algunas organizaciones con el trabajo presencial y el teletrabajo, evitaremos tomar decisiones sólo con criterio de corto plazo, como volver al trabajo sin protocolos o sin EPI´s, potenciaremos nuestro rol como líderes siendo muestra de las conductas a practicar e integrando en las mismas nuestros valores, reconociendo nuestras potencialidades y nuestras áreas de mejora, regulando nuestras limitaciones, emociones…, es decir, mostrando nuestra autenticidad.

Como en toda situación de cambio y de aprendizaje, existen una serie de riesgos añadidos que están relacionados con el modo en el que conseguimos nuestros resultados. La presión por obtenerlos y la perspectiva de corto plazo, podría hacer que nos equivocáramos en la elección de nuestra estrategia, siendo uno de los errores más comunes el de enfocarnos en el resultado, dejando en segundo plano a las personas, o el de anteponer los resultados a nuestros valores. Es cierto que asegurar la consecución de los mismos es importante, si bien, el modo en el que lo hagamos podrá determinar nuestro éxito actual y nuestro fracaso futuro.

Es por ello que para ejercer un Liderazgo Auténtico y crear relaciones estables con las personas colaboradoras, será necesario centrar las energías en poner en práctica comportamientos ejemplares, basados en la dedicación y en la toma de decisiones objetivas, a partir del análisis de datos y en el uso de conductas transparentes.

 

Publicado en el número 41 de la revista Dirigir Personas.

 

 

Compartir en:
FacebookTwitterLinkedInGoogle GmailOutlook.comGoogle+MeneamePrintFriendly

Dejar comentario

*

Empresas Asociadas Aedipe Catalunya
Banner Nos hacemos de Aedipe Catalunya
Informació Aedipe Catalunya