Competències (a desenvolupar) per fer front al repte de la transformació

 

Enric Segarra, professor d’innovació a Deusto Business School, analitza quines competències són necessàries per fer front a la transformació i adaptar-nos a el nou mitjà exponencial en què conviuen les organitzacions.

 

Ningú dubta ja a hores d’ara que estem vivint un punt d’inflexió que marcarà la nostra història. Un moment en el qual, sense tenir encara ni idea el com, tenim clar que molts dels aspectes de la nostra societat hauran de ser re-imaginats.

No hi ha indústria que no s’estigui veient impactada ja, primer, pel canvi que la revolució digital ha portat i, segon, pel qual porten les noves tecnologies amb impacte exponencial. Si la màquina que va canviar el món en l’anomenada 2ª revolució industrial va ser l’automòbil, la qual el canvia a la 3a és el telèfon intel·ligent i les tecnologies que ho acceleren exponencialment (cal notar el plural, ja que són diverses), a la 4a, són les ordinadors intel·ligents, el big data, la robòtica, les energies renovables que redueixen el cost de producció de forma exponencial, el blockchain, la nanotecnologia, entre diverses altres.

Probablement el més nou d’aquesta crida 4a revolució industrial és que aquest impacte derivat de les noves tecnologies es produeix molt ràpidament i de manera simultània en molts àmbits (el que es coneix com convergència accelerada) i és molt fàcil i comprensible que, en el personal , ens sentim sobrepassats. La raó principal que subjau a aquest sentiment és que estem acostumats a pensar de manera lineal i, ara, ens enfrontem a un món accelerat que es mou a cadències exponencials 1 .

Les magnituds se’ns escapen (per grans) i se’ns fa impossible anticipar qual pugui ser el seu potencial impacte. I tot i això, no ens quedarà una altra que intentar-ho per incrementar, només així, les possibilitats de prosperar en un entorn que sembla que s’expandeix com l’Univers.

De nou, igual que ja va passar en altres moments de la nostra història, haurem apel·lar a la nostra resiliència biològica perquè, confiem que així sigui, puguem adaptar-nos a aquest nou mitjà exponencial.

Sentir-se descol·locat

No és estrany que, enmig d’aquest bombardeig continu de notícies que sorgeixen a l’albor del potencial (i també l’amenaça) que representen aquestes noves tecnologies exponencials, ens sentim sobrepassats, atordits, descol·locats, amb aquesta sensació de no saber què fer. Per primera vegada, segurament, sentim com si res del que sabem, coneixem i fem funcionés o fos suficient per mantenir-nos competitius a pocs anys vista. És això (encara que no només això), el que explica el malestar, la inquietud i fins i tot el neguit que es palpa en l’ambient (sobretot en les societats occidentals que estaven acostumades a ser les primeres a treure-li tot el rèdit a les revolucions industrials precedents). Vivim amb sensació d’estar a un pèl de poder perdre el tren. Amb la sensació que aquesta nova onada de canvis que estan per arribar, ja no la dominem nosaltres; que anem sempre per darrere en una manera de continu catch-up que ens genera, sovint, ansietat vital.

Adaptació

Sempre apel·lem a ella quan hem de fer-li front al canvi, però anem a veure, si també aquest cop, aquesta crida va ser suficient per fer-li front a la velocitat a la qual la ciència i les noves tecnologies estan ficant a la nostra món. Anem a veure, si també aquesta vegada, no se supera la capacitat d’adaptació dels humans i de les seves formes organitzatives i de governança i som capaços d’absorbir els canvis que se’ns vénen a sobre, sense que es produeixi una indigestió majúscula. Pel corporatiu mal dades si ens atenim als quals el CEO de Cisco, John Chambers, vaticina. Segons ell, el 40% de les empreses desapareixeran en els propers 10 anys si no s’avancen a les noves tecnologies (…). I ja abans, el llegendari Jack Welch, el CEO que va reinventar GE, ens regalava amb una de les seves cèlebres cites: “If the rate of change on the outside exceeds the rate of change on the inside, the end is near”.

Poguéssim estar doncs, en l’avantsala del que pogués ser una extinció de dimensions … exponencials. Les noves tecnologies podrien convertir-se, avui, en l’equivalent d’aquest asteroide que va impactar a la Terra fa milions d’anys i que va extingir els dinosaures, donant pas als petits éssers àgils i adaptables que els van sobreviure. Si aquests obscurs auguris de l’CEO de Cisco es compleixen, es fa difícil pronosticar un “com” a aplicar (a manera de recepta), per no quedar pel camí. I tot i això, aquí van algunes idees. Llocs comuns als quals ens aferrem quan necessitem trobar un agafador d’esperança. Fàcils de prescriure, difícils de desenvolupar / adquirir quan, com vaig dir, sembla que anem endarrerits per darrere del canvi. Tot i podent ser així, hem de intentar-ho … l’únic fracàs segur, és deixar de intentar-ho.

Flexibilitat mental

La principal, sinó l’única, possibilitat, passa per continuar aprenent (les organitzacions empresarials que sobrevisquin a el “asteroide”, ho faran per ser comunitats d’aprenentatge) i fer-ho de manera ràpida ia un cost assumible (sense “deixar-se pel camí fins a la camisa “). Haurem, segur, afrontar problemes nous que avui no podem ni tan sols anticipar i, per poder fer-ho, haurem d’estar en continu procés d’aprenentatge … científic: capturant informació a través de tots els sentits i no només a partir de les dades que ens arriben ( big data i small data hauran d’anar de la mà), analitzant-la, digerint-la, processant (comprenent-des de múltiples perspectives sovint aparentment contradictòries), combinant-la de manera innovadora i sintetitzant en forma de noves solucions que caldrà provar de manera ràpida per poder-les millorar a partir dels primers resultats / feedback que s’obtingui.

Equips multiparadigma

Com els reptes a tractar són transversals i es produeix aquesta convergència accelerada, ens veurem abocats a treballar de forma col·laborativa 2 per complementar-nos -ens agradi o no – i, també, a fer bon equip amb les màquines ( en principi, hauríem d’esperar que la tecnologia ens ajudi no només a millorar les respostes sinó també … a formular-nos noves preguntes!).

Grups formats per “vells de el lloc” (els anomenats organizational insiders, aquells que tenen la intel·ligència pràctica per superar els obstacles burocràtics, ja que coneixen les realitats mundanes de la vida organitzativa i tenen la capacitat per entendre i navegar el panorama polític, sent capaços de portar una bona idea, sobre el paper, a una implementació fructífera) i novells “no contaminats” (que aporten sang nova a organitzacions amb tics inercials derivats dels èxits collits antany). Grups amb una diversitat de perspectives (experiències), antecedents (diferents fonaments intel·lectuals i enfocaments de treball), estils de pensament (pensadors divergents que multipliquen les possibilitats i pensadors convergents capaços de transformar les idees creatives dels primers, en innovacions reals), major o menor predisposició a l’acció (que aprenen a través de l’acció o més reflexius, que pensen i li donen voltes a les coses abans de fer) i posició en l’organització.

Pensament creatiu per a la innovació

Sense innovació, no hi ha sorpresa i sense sorpresa que deixi fora de joc als nostres competidors (i que apel·li a sistema 1 de resposta automàtic/emocional dels nostres clients, per aconseguir que gustosament paguin el “premium” que demanem pels nostres nous productes i serveis ), és impossible sobreviure. El que en altre temps va ser una possibilitat (la innovació com a opció) … avui esdevé una condició estratègica imperativa.

La gènesi d’aquesta “sorpresa” que busquem, cal trobar-la en un “pensar diferent”; un pensar que alhora ha de ser actiu i creatiu. Actiu ja que és buscat/pretès/premeditat (sentit d’empresa emprenedora/pionera) i creatiu, perquè és singular, diferent i sorprenent.

Perquè una organització sigui Cre-Activa s’han de donar dues condicions. La primera és que, organitzativament, estiguem predisposats per a l’acció (que es deriva del canvi) i aquí és on els models Agile estan fent furor en el món empresarial i, la segona és que es dissemini el mem innovador al llarg i ample de tota l’organització.

Perquè aquesta segona condició passi, no queda una altra que invertir en desenvolupar les competències creatives de tots els nostres empleats, a l’igual que se’ls forma en altres habilitats, ja que l’espurna innovadora no pot ja avui quedar relegada a uns pocs, “tancats” en el laboratori. La pregunta que un es fa és si té sentit formar tots, amb el cost i el temps que això pressuposa o si hi ha algun drecera que pogués prendre.

Una persona que de manera innata no sigui talentosa en el creatiu (en aquest grup ens trobem la immensa majoria de nosaltres), pot millorar molt la seva performance creatiu si té una exposició massiva a estímuls i aprenentatges diversos, però per a això haurà d’invertir molt de temps (la famosa i controvertida regla de les 10.000 hores de pràctica deliberada basada en la investigació realitzada en els anys 90 pel psicòleg Anders Ericsson) 3 .

El gran dubte és si, assumint que això sigui possible (que un pugui invertir aquest temps necessari per desenvolupar la seva capacitat creativa), el primer output creatiu, arribaria a temps per a ser rendibilitzat, en un món que, com vam dir a l’inici, es mou a velocitat exponencial (recordi que, per assolir el mestratge… es requereix un mínim de 10.000 hores de pràctica!). Segurament no.

Vist des d’una perspectiva pragmàtica, el millor seria que les empreses (que són les que haurien de suportar la inversió en aquestes 10.000 hores), tinguin un pla B i busquin fora de les seves parets aquesta capacitat (ja sigui contractant noves persones que ja ens aportin, d’entrada, aquesta qualitat o externalitzant a tercers aquesta part de l’procés d’innovació). Si aquesta última fos l’opció que prenguéssim, el que no és delegable a tercers, és la preparació del “briefing” on s’especifica què és el que es pretén aconseguir amb aquesta(s) idea(s) que encara han de venir; el que es coneix com el innovation va intentar o blueprint 4 .

Partint d’aquest blueprint, les persones creatives es centrarien en generar el major nombre d’idees alternatives possibles que complissin amb aquest mandat ia partir d’aquí, de nou, ens correspondria a nosaltres la seva selecció a partir de criteris objectius, recorrent a algoritmes de tipus convergent que ajudin a trobar l’òptim.

Sigui com sigui, el desafiament rau en desenvolupar al màxim múscul creatiu (a nivell intern i / o accedint a ell fos) per poder fer-li front a un món que l’únic que sabem és que serà, definitivament, diferent. En aquest sentit, cada vegada més i gràcies també a les noves tecnologies, anem coneixent millor com funciona el nostre cervell i avançant en l’ús de noves maneres / tècniques per treure-li el màxim partit, més enllà del “producte” lògic-convergent i, per tant, previsible, que es produeix en el pre-frontal còrtex. Els més recents estudis científics sobre com funciona el nostre cervell, han identificat que la nostra ment es desenvolupa de manera creativa (associant informacions inconnexes de manera imprevisible), quan estem fent una cosa que, poc o gens, té a veure amb el que fem habitualment (ni pensant conscientment en res en concret), sinó quan està vagant (wandering). És en aquest estat quan la ment, sense que tinguem conscientment cap tipus de control, transcendeix a l’aquí i a l’ara i fantasia amb el que pogués ser, sent capaç d’imaginar noves coses i maneres.

Disposar, doncs, de temps per “vagar” -sense objectiu ni rumb preestablecido- és fonamental perquè puguin sorgir noves idees i, sent això així, facilitar que aquest temps hi hagi, serà una de les màximes prioritats en les organitzacions. En aquest sentit, són ja famoses algunes iniciatives empresarials -d’entre elles probablement la més coneguda és la de Google encara que no l’única 5 – que procuren “espais” als empleats (temps dins del seu horari de treball perquè el dediquin a noves indagacions, formació en tècniques de meditació o el súmmum; enviar a alguns d’ells al festival Burning Man, enmig de desert de Nevada, perquè arribin a un estat de trànsit, en què puguin tenir visions que més tard puguin guiar -a manera de insight-, les seves aventures innovadores), per “provocar” de manera intencionada que es produeixi aquest estat mental de desenganxament / distanciament (l’objectiu és desinhibir a la ment conscient) a fi i efecte d’aconseguir que la innovació floreixi (i, de passada, que els empleats se sentin més realitzats, feliços i motivats). Les empreses, han començat a comprendre que ajudar els empleats a accedir a “la zona” i romandre aquí més temps (un estat on la nostra consciència normal s’esvaeix per complet i és reemplaçada per una intensa eufòria i una poderosa connexió amb una intel·ligència major ), és una inversió essencial, pel que estan fent tot el possible per mantenir a la gent “out of their cognitive heads”.

Això sona realment bé, però si volem que els nostres empleats es desenganxin de debò, haurien de poder desconnectar-se de les seves obligacions quotidianes a discreció (quan i pel temps que ells ho “sentissin” necessari) per dedicar part de la seva energia vital (que, no oblidem, això és el que realment l’empresa ens compra a canvi d’un salari) a fer aportacions realment significatives.

No obstant això, ni les polítiques laborals (que difícil resulta per als directius i caps d’equip poder articular i atorgar aquesta “llibertat” individual per al wandering quan som part d’un engranatge organitzatiu que assumeix, la disponibilitat total de l’empleat a qualsevol hora i per el que faci falta a favor de la màxima productivitat), ni els sistemes d’objectius i recompensa majorment establerts al voltant del que fàcilment mesurable (la productivitat respecte a un estàndard fixat per endavant basat en l’històric i, per tant, predictible), ni la pròpia naturalesa de la feina operatiu-transaccional actual, que es veu interromput constantment per l’entrada continuada d’estímuls que causen distracció i consumeixen una gran quantitat de la nostra energia vital (e-mails, tweets, trucades, reunions de tot tipus en general poc productives, incidències no planificades, etc…), ajuden a poder arribar a aquest estat mental òptim que es requereix per a la generació

O bé a l’contrari, el que observem en general a les nostres empreses, fruit de totes aquesta tensió que sorgeix entre el que realment voldríem -i conscientment sabem que hauríem de fer- i el que finalment podem fer, és una fatiga mental manifesta, esgotament i poca o nul·la capacitat de pensar (encara que vulguem) més enllà de l’aquí i l’ara (com demanar-li als nostres empleats que facin aportacions creatives si estan desbordats bregant amb tot el que els arriba?! …).

Aclaparats, el nostre dia a dia acaba convertint-se en una estressant gestió d’incidències que passen per davant de les coses que, amb gran voluntarisme, vam marcar anaven a ser les nostres prioritats. A resultes de tot això, la nostra ment entra en mode funcionament automàtic, batallant amb tot el que va apareixent al seu pas, sense més criteri que el de poder buidar la “inbox” i poder trobar el moment de tranquil·litat per dedicar-lo al que realment és important per a l’empresa. El problema és que és tant el situacional que, la majoria de les vegades, o bé no queda temps per a més (tot i les llargues jornades laborals-presencials) o, si aconseguim que quedi, estem tan esgotats que la nostra capacitat per a concentrar-nos en la tasca de “desconcentrarnos, vagar i apassionar en el imaginat”, es troba sota mínims.

Si realment optem pel pla A (desenvolupament intern de múscul creatiu) hi haurà, doncs, que posar-li el cascavell a el gat, per què no n’hi haurà prou amb discursos que ens convencin que les coses es van a predisposar perquè tinguem temps per vagar. El que es necessitarà és veritable lideratge per posar una mica de fre a aquesta càrrega (ia aquest tipus) de treball, a ajustar les mètriques de manera que clarament s’indiqui que es vol que la gent practiqui el desenganxament ia tolerar que els resultats a curt termini puguin ser menys eficients que els que, seguint amb el “business as usual”, presumiblement s’aconseguirien.

Grans reptes aquests, als quals caldrà donar resposta si realment volem que els empleats aportin la major de les virtuts que, potencialment, atresoren; seva capacitat creativa. Si no va a ser així, millor optar pel pla B. Siga com siga, el que si cal tenir és un pla a l’això, perquè únicament serà la capacitat creativa, la qual ens va a donar possibilitats per sobresortir en un entorn exponencial com el que dibuixem a del principi.

…sense oblidar-nos de el pensament crític

En un món infoxicat com l’actual, en què les coses no són sempre el que semblen, haurem aprofundir en aquesta virtut.

Haurem educar-nos per comprendre totes les perspectives que donen forma a un mateix fet, abans de prendre cap decisió i, per a això, haurem de ser capaços de focalitzar, reduir la velocitat i centrar-nos en l’aquí i l’ara. Els ara anomenats Mindful decision makers, es prenen el seu temps per considerar totes les opcions i prendre així decisions molt més robustes. El qüestionament socràtic com a tècnica disciplinada per a la revisió de conceptes, explorar problemes i desmuntar (pre) supòsits, pot ser una magnífica eina per a això, perquè no podrem donar per bo el primer que vegem.

L’objectiu rau en utilitzar totes nostra habilitats intel·lectuals per avaluar entre les millors opcions i prendre decisions conseqüents. En aquest sentit, el que ja es va esmentar a del principi, haurem d’estar en un aprenentatge científic continu: observant per comprendre i generar noves hipòtesis i verificar via l’obtenció de data la bondat d’aquestes hipòtesis i prenent acció (per a la millora) a partir de l’evidència.

Temps nous, “receptes” conegudes que hauran, això sí, ajustar-se a les velocitats exponencials d’avui dia.

____________________________

1LINEAL VERSUS EXPONENCIAL

El creixement lineal entre dues variables ve representat gràficament per una recta. Aquest és el model matemàtic que fem servir per representar una funció I els valors van incrementant-se per la suma d’una taxa constant. En el creixement exponencial, els valors de la funció I s’incrementen per la multiplicació d’una quantitat constant anomenada raó (per 2 o per 3 o per 4 o per qualsevol altra constant).

A tots ens sona la “Llei de Moore” (que, més que una llei és un patró que s’ha mantingut cert durant més de 50 anys …) que predeia que, el poder computacional dels chipsse multiplicaria per 2 cada any (després es atenuar i es va deixar en cada 18 mesos aproximadament). Doncs bé, aquest patró segueix una corba exponencial. Encara que sens dubte, la més famosa forma d’il·lustrar el creixement exponencial és la història que fa referència a el premi, en forma de grans de blat, que el savi que va inventar el joc d’escacs va demanar al Rei d’un llunyà país d’Orient, per haver-li complagut. Concretament, li va demanar que posés un gra de blat en la 1a casella del tauler joc, i successivament ho fos doblant en les següents fins a completar les 64 del tauler. El Rei, incapaç d’anticipar la magnitud d’aquesta petició, va accedir … sense ser conscient que allò que li demanava el savi, era impossible de complir. Aquest és el miratge del que exponencial; cosa que a penes es mou a el principi de la sèrie (a la primera casella 1 gra de blat, en la 2º, dos, en la 3º 4, en la 4º 8, a la 5º 16) … per després prendre velocitat i formar la típica corba exponencial representada en el gràfic anterior (en la 6º 32, a la 7º 64, a la 8º 128, en la 9º 256, a la 10º 512 … a la 64º 9.223.372.036.854.775.808 grans de blat, fet que suposa , quan acumulem tot el blat que havia de dipositar-se en el tauler més de 1000 vegades la producció mundial de blat de l’… 2017 !!!!)

2TREBALLAR COL·LABORATIVAMENT NO ÉS RES FÀCIL.
La realitat és que per a moltes persones, treballar en grups veritablement multidisciplinaris és estressant i menys productiu del que suggereix la teoria. Obliga adaptar-se a diferents rols depenent dels grups amb els que un treballi (pot ser el cap d’un, però un membre menor d’un altre, per exemple). I no només això, a més, els diferents equips tenen les seves pròpies cultures úniques (rutines, símbols, sentit de l’humor, expectatives i diferent grau de tolerància a l’ambigüitat), el que requereix molta energia per fer-los funcionar … i no obstant això són una necessitat ineludible.

3QUÈ FER PER ESDEVENIR UNA PERSONA CREATIVA.
Encara que són molts els que han escrit al respecte generant reclams tan interessants com “29 ways to stay creative” o “40 formes per mantenir-se creatiu”, tots ells coincideixen en uns “bàsics” que queden perfectament recollits en els 7 postulats que, al respecte , va formular Michael Michalko en el seu llibre Thinkertoys: a handbook of Creative-Thinking Techniques. 10 Speed ​​Press.

1. Establir una quota diària d’idees per a un desafiament en el qual estiguin treballant (una mena de 5 noves idees cada dia durant una setmana).
2. Entrenar-se per veure i no només mirar. Parin atenció a tot el que està succeint al voltant seu.
3. Canviar els seus hàbits. Feu una llista de les coses que fan per costum. La majoria dels ítems llistats seran aquestes petites coses que fan que la vida sigui còmoda i que no obliguen a pensar. Després, prenguin els hàbits enumerats, un per un, i intentin canviar-conscientment per un dia, o durant una setmana o pel temps que sigui.
4. Lean per alimentar la pròpia ment.
5. Capturar les idees a mesura que sorgeixin. Escriguin els seus pensaments; doncs de no fer-ho, desapareixeran.
6. Viatjar. Get out of your box!
7. Revisar periòdicament les seves idees guardades com a manera per estimular la seva imaginació.

4QUÈ ÉS EL INNOVATION INTENT?
L’innovation intent defineix la direcció. És una guia per a la innovació que respon a la pregunta: Què “benefici / valor” he de lliurar a través de la meva nova solució perquè resolgui bé el problema que té el client? Unes poques frases / atributs que capturen els aspectes clau del que es pretén assolir gràcies a la innovació que aquesta encara per arribar.

5 L’empresa Gore & Associates, una de les 200 empreses privades més grans dels USA -coneguda mundialment per ser la productora del material Gore-Tex, encara que té més 2000 patents reconegudes a nivell mundial en àmbits tan dispars com l’electrònica, els dispositius mèdics i el processament de polímers-, és un contrastat exemple del que convindríem a anomenar una empresa innovadora que es caracteritza des de la seva fundació per un estil de gestió que emfatitza la llibertat, l’equitat, el compromís i la presa de les decisions allà on es produeix l’acció, en un ambient sempre obert i estimulant. La manera en com aquest ethos pren forma, és el que es coneix com una estructura organitzativa plana (a flat-lattice organization), que es fonamenta en el treball en equip i que dóna suport a les iniciatives que puguin tenir els seus empleats. En aquest sentit, concedeix a tots els empleats que així ho desitgin, mig dia a la setmana de “temps d’immersió” que poden dedicar a una iniciativa de la seva pròpia elecció.

Facebook és un altre exemple de companyia que incorpora l’essència del wandering, en la seva concepció més àmplia, per evitar els problemes derivats del gegantisme (llegiu brurocratización i pèrdua de perspectiva holística, el conegut com a efecte sitja tan característic de les grans corporacions organitzades per funcions) i poder seguir operant com una quasi startup. En aquest sentit, organitza sistemàticament bootcamps perquè els empleats comparteixin idees i tractin sobre novetats, implanta plans de rotació que persegueixen mantenir a l’organització connectada entre si (i amb la finalitat última de la mateixa), lay-outs inclusius, hackatons, hackamonth programs -la idea és animar qualsevol enginyer que hagi estat en el mateix projecte durant més d’un any a deixar al seu equip durant un mes per treballar en alguna cosa diferent en una àrea completament diferent- i, fins i tot, l’ús de la pròpia plataforma de Facebook per comunicar de manera oberta qualsevol informació d’interès (i no només a través dels canals jeràrquics), amb l’objectiu que això pugui disparar la imaginació dels seus empleats i es produeixin connexions inesperades … que puguin impulsar nova iniciatives.

 

Publicat al número 42 de la revista Dirigir Personas.

 

 

Compartir a: