Competencias (a desarrollar) para hacerle frente al reto de la transformación

Competencias (a desarrollar) para hacerle frente al reto de la transformación

 

Enric Segarra, Profesor de innovación en Deusto Business School, analiza qué competencias son necesarias para hacer frente a la transformación y adaptarnos al nuevo medio exponencial en que conviven las organizaciones.

 

Nadie duda ya a estas alturas que estamos viviendo un punto de inflexión que marcará nuestra historia. Un momento en el que, sin tener todavía ni idea del cómo, tenemos claro que muchos de los aspectos de nuestra sociedad van a tener que ser re-imaginados.

No hay industria que no se esté viendo impactada ya, primero, por el cambio que la revolución digital ha traído y, segundo, por el que traen las nuevas tecnologías con impacto exponencial. Si la máquina que cambió el mundo en la llamada 2ª revolución industrial fue el automóvil, la que lo cambia en la 3ª es el smartphone y las tecnologías que lo aceleran exponencialmente (nótese el plural, pues son varias), en la 4ª, son las computadoras inteligentes, el big data, la robótica, las energías renovables que reducen el coste de producción de forma exponencial, el blockchain, la nanotecnología, entre varias otras.

Probablemente lo más nuevo de esta llamada 4ª revolución industrial es que este impacto derivado de las nuevas tecnologías se produce muy rápidamente y de manera simultánea en muchos ámbitos (lo que se conoce como convergencia acelerada) y es muy fácil y comprensible que, en lo personal, nos sintamos sobrepasados. La razón principal que subyace a tal sentimiento es que estamos acostumbrados a pensar de modo lineal y, ahora, nos enfrentamos a un mundo acelerado que se mueve a cadencias exponenciales1.

Las magnitudes se nos escapan (por grandes) y se nos hace imposible anticipar cual pueda ser su potencial impacto. Y a pesar de eso, no nos va a quedar otra que intentarlo para incrementar, sólo así, las posibilidades de prosperar en un entorno que parece que se expande como el Universo.

De nuevo, igual que ya ocurrió en otros momentos de nuestra historia, deberemos apelar a nuestra resiliencia biológica para que, confiemos en que así sea, podamos adaptarnos a este nuevo medio exponencial.

Sentirse descolocado

No es extraño que, en medio de este bombardeo continuo de noticias que surgen al albor del potencial (y también la amenaza) que representan esas nuevas tecnologías exponenciales, nos sintamos sobrepasados, aturdidos, descolocados, con esa sensación de no saber qué hacer. Por primera vez, seguramente, sentimos como si nada de lo que sabemos, conocemos y hacemos funcionase o fuese suficiente para mantenernos competitivos a pocos años vista. Es esto (aunque no sólo esto), lo que explica el malestar, la inquietud e incluso la desazón que se palpa en el ambiente (sobre todo en las sociedades occidentales que estaban acostumbradas a ser las primeras en sacarle todo el rédito a las revoluciones industriales precedentes). Vivimos con sensación de estar a un tris de poder perder el tren. Con la sensación de que esta nueva oleada de cambios que están por llegar, ya no la dominamos nosotros; de que vamos siempre por detrás en un modo de continuo catch-up que nos genera, a menudo, ansiedad vital.

Adaptación

Siempre apelamos a ella cuando tenemos que hacerle frente al cambio, pero vamos a ver, si también esta vez, esa llamada va a ser suficiente para hacerle frente a la velocidad a la que la ciencia y las nuevas tecnologías están metiendo a nuestra mundo. Vamos a ver, si también esta vez, no se supera la capacidad de adaptación de los humanos y de sus formas organizativas y de gobernanza y somos capaces de absorber los cambios que se nos vienen encima, sin que se produzca una indigestión mayúscula. En lo corporativo pintan bastos si nos atenemos a los que el CEO de Cisco, John Chambers, vaticina. Según él, el 40% de las empresas van a desaparecer en los próximos 10 años si no se adelantan a las nuevas tecnologías (…). Y ya antes, el legendario Jack Welch, el CEO que reinventó GE, nos regalaba con una de sus célebres citas: “If the rate of change on the outside exceeds the rate of change on the inside, the end is near”.

Pudiésemos estar pues, en la antesala de lo que pudiera ser una extinción de dimensiones…exponenciales. Las nuevas tecnologías podrían convertirse, hoy, en el equivalente de ese asteroide que impactó en La Tierra hace millones de años y que extinguió a los dinosaurios, dando paso a los pequeños seres ágiles y adaptables que les sobrevivieron. Si esos obscuros augurios del CEO de Cisco se cumplen, se hace difícil pronosticar “un cómo” a aplicar (a modo de receta), para no quedarse por el camino. Y a pesar de ello, aquí van algunas ideas. Lugares comunes a los que nos aferramos cuando necesitamos encontrar un asidero de esperanza. Fáciles de prescribir, difíciles de desarrollar/adquirir cuando, como dije, parece que vamos rezagados por detrás del cambio. Aun y pudiendo ser así, debemos intentarlo…el único fracaso seguro, es dejar de intentarlo.

Flexibilidad mental

La principal, sino la única, posibilidad, pasa por seguir aprendiendo (las organizaciones empresariales que sobrevivan al “asteroide”, lo harán por ser comunidades de aprendizaje) y hacerlo de manera rápida y a un coste asumible (sin “dejarse por el camino hasta la camisa”). Deberemos, seguro, afrontar problemas nuevos que hoy no podemos ni siquiera anticipar y, para poder hacerlo, deberemos estar en continuo proceso de aprendizaje…científico: capturando información a través de todos los sentidos y no sólo a partir de los datos que nos llegan (big data y small data deberán ir de la mano), analizándola, digiriéndola, procesándola (comprendiéndola desde múltiples perspectivas a menudo aparentemente contradictorias), combinándola de manera novedosa y sintetizándola en forma de nuevas soluciones que habrá que probar de manera rápida para poderlas mejorar a partir de los primeros resultados/feedback que se obtenga.

Equipos multiparadigma

Como los retos a tratar son transversales y se produce esa convergencia acelerada, nos veremos abocados a trabajar de forma colaborativa 2 para complementarnos -nos guste o no – y, también, a hacer buen equipo con las máquinas (en principio, deberíamos esperar que la tecnología nos ayude no sólo a mejorar las respuestas sino también… ¡A formularnos nuevas preguntas!).

Grupos formados por «viejos del lugar» (los llamados organizational insiders, aquellos que tienen la inteligencia práctica para superar los obstáculos burocráticos, ya que conocen las realidades mundanas de la vida organizativa y tienen la capacidad para entender y navegar el panorama político, siendo capaces de llevar una buena idea, sobre el papel, a una implementación fructífera) y novatos “no contaminados” (que aportan sangre nueva a organizaciones con tics inerciales derivados de los éxitos cosechados antaño). Grupos con una diversidad de perspectivas (experiencias), antecedentes (diferentes fundamentos intelectuales y enfoques de trabajo), estilos de pensamiento (pensadores divergentes que multiplican las posibilidades y pensadores convergentes capaces de transformar las ideas creativas de los primeros, en innovaciones reales), mayor o menor predisposición a la acción (que aprenden a través de la acción o más reflexivos, que piensan y le dan vueltas a las cosas antes de hacer) y posición en la organización.

Pensamiento creativo para la innovación

Sin innovación, no hay sorpresa y sin sorpresa que deje fuera de juego a nuestros competidores (y que apele al sistema 1 de respuesta automático/emocional de nuestros clientes, para conseguir que gustosamente paguen el “premium” que demandamos por nuestros nuevos productos y servicios), es imposible sobrevivir. Lo que otrora fue una posibilidad (la innovación como opción)…hoy se convierte en una condición estratégica imperativa.

La génesis de esa “sorpresa” que buscamos, hay que encontrarla en un “pensar distinto”; un pensar que a la vez debe ser activo y creativo. Activo por cuanto es buscado/pretendido/premeditado (sentido de empresa emprendedora/pionera) y creativo, porque es singular, diferente y sorpresivo.

Para que una organización sea Cre-Activa deben darse dos condiciones. La primera es que, organizativamente, estemos predispuestos para la acción (que se deriva del cambio) y ahí es donde los modelos Agile están haciendo furor en el mundo empresarial y, la segunda es que se disemine el meme innovador a lo largo y ancho de toda la organización.

Para que esta segunda condición ocurra, no queda otra que invertir en desarrollar las competencias creativas de todos nuestros empleados, al igual que se les forma en otras habilidades, pues la chispa innovadora no puede ya hoy quedar relegada a unos pocos, “encerrados” en el laboratorio. La pregunta que uno se hace es si tiene sentido formar a todos, con el coste y el tiempo que ello presupone o si hay algún atajo que pudiese tomarse.

Una persona que de manera innata no sea talentosa en lo creativo (en este grupo nos encontramos la inmensa mayoría de nosotros), puede mejorar mucho su performance creativo si tiene una exposición masiva a estímulos y aprendizajes diversos, pero para ello deberá invertir mucho tiempo (la famosa y controvertida regla de las 10.000 horas de práctica deliberada basada en la investigación realizada en los años 90 por el psicólogo Anders Ericsson)3.

La gran duda es si, asumiendo que eso sea posible (que uno pueda invertir ese tiempo necesario para desarrollar su capacidad creativa), el primer output creativo, llegaría a tiempo para ser rentabilizado, en un mundo que, como dijimos al principio, se mueve a velocidad exponencial (recuérdese que, para alcanzar la maestría,… ¡se requiere un mínimo de 10.000 horas de práctica!). Seguramente no.

Visto desde una perspectiva pragmática, lo mejor sería que las empresas (que son las que deberían soportar la inversión en esas 10.000 horas), tengan un plan B y busquen fuera de sus paredes esa capacidad (ya sea contratando nuevas personas que ya nos aporten, de entrada, esa cualidad o externalizando a terceros esa parte del proceso de innovación). Si esta última fuese la opción que tomásemos, lo que no es delegable a terceros, es la preparación del “briefing” donde se especifica qué es lo que se pretende conseguir con esa(s) idea(s) que todavía están por venir; lo que se conoce como el innovation intent o blueprint4.

Partiendo de ese blueprint, las personas creativas se centrarían en generar el mayor número de ideas alternativas posibles que cumpliesen con ese mandato y a partir de ahí, de nuevo, nos correspondería a nosotros su selección a partir de criterios objetivos, echando mano de algoritmos de tipo convergente que ayuden a encontrar el óptimo.

Fuere como fuere, el desafío radica en desarrollar al máximo músculo creativo (a nivel interno y/o accediendo a él fuera) para poder hacerle frente a un mundo que lo único que sabemos es que va a ser, definitivamente, distinto. En ese sentido, cada vez más y gracias también a las nuevas tecnologías, vamos conociendo mejor como funciona nuestro cerebro y avanzando en el uso de nuevas maneras/técnicas para sacarle el máximo partido, más allá del “producto” lógico-convergente y, por tanto, previsible, que se produce en el pre-frontal córtex. Los más recientes estudios científicos sobre como funciona nuestro cerebro, han identificado que nuestra mente se desenvuelve de manera creativa (asociando informaciones inconexas de modo imprevisible), cuando estamos haciendo algo que, poco o nada, tiene que ver con lo que hacemos habitualmente (ni pensando conscientemente en nada en concreto), sino cuando está vagando (wandering). Es en ese estado cuando la mente, sin que tengamos conscientemente ningún tipo de control, trasciende al aquí y al ahora y fantasea con lo que pudiera ser, siendo capaz de imaginar nuevas cosas y maneras.

Disponer, pues, de tiempo para “vagar” -sin objetivo ni rumbo preestablecido- es fundamental para que puedan surgir nuevas ideas y, siendo eso así, facilitar que ese tiempo exista, va a ser una de las máximas prioridades en las organizaciones. En ese sentido, son ya famosas algunas iniciativas empresariales -de entre ellas probablemente la más conocida es la de Google aunque no la única5 – que procuran “espacios” a los empleados (tiempo dentro de su horario de trabajo para que lo dediquen a nuevas pesquisas, formación en técnicas de meditación o el súmmum; enviar a algunos de ellos al festival Burning Man, en medio del desierto de Nevada, para que alcancen un estado de trance, en el que puedan tener visiones que más tarde puedan guiar -a modo de insight-, sus aventuras innovadoras), para “provocar” de manera intencionada que se produzca ese estado mental de desenganche/distanciamiento (el objetivo es desinhibir a la mente consciente) a fin y efecto de conseguir que la innovación florezca (y, de paso, que los empleados se sientan más realizados, felices y motivados). Las empresas, han comenzado a comprender que ayudar a los empleados a ingresar en “la zona” y permanecer ahí más tiempo (un estado donde nuestra conciencia normal se desvanece por completo y es reemplazada por una intensa euforia y una poderosa conexión con una inteligencia mayor), es una inversión esencial, por lo que están haciendo todo lo posible para mantener a la gente «out of their cognitive heads».

Eso suena realmente bien, pero si queremos que nuestros empleados se desenganchen de veras, deberían poder desconectarse de sus obligaciones cotidianas a discreción (cuándo y por el tiempo que ellos lo “sintiesen” necesario) para dedicar parte de su energía vital (que, no olvidemos, eso es lo que realmente la empresa nos compra a cambio de un salario) a hacer aportaciones realmente significativas.

Sin embargo, ni las políticas laborales (qué difícil resulta para los directivos y jefes de equipo poder articular y otorgar esa “libertad” individual para el wandering cuando somos parte de un engranaje organizativo que asume, la disponibilidad total del empleado a cualquier hora y para lo que haga falta en pos de la máxima productividad), ni los sistemas de objetivos y recompensa mayormente establecidos alrededor de lo fácilmente medible (la productividad respecto a un estándar fijado de antemano basado en lo histórico y, por tanto, predecible), ni la propia naturaleza del trabajo operativo-transaccional actual, que se ve interrumpido constantemente por la entrada continuada de estímulos que causan distracción y consumen una gran cantidad de nuestra energía vital (e-mails, tweets, llamadas, reuniones de todo tipo en general poco productivas, incidencias no planificadas, etc…), ayudan a poder alcanzar ese estado mental óptimo que se requiere para la generación de ideas.

Bien al contrario, lo que observamos en general en nuestras empresas, fruto de todas esa tensión que surge entre lo que realmente quisiéramos -y conscientemente sabemos que debiéramos hacer- y lo que finalmente podemos hacer, es una fatiga mental manifiesta, agotamiento y poca o nula capacidad de pensar (aunque queramos) más allá del aquí y el ahora (¿cómo pedirle a nuestros empleados que hagan aportaciones creativas si están desbordados lidiando con todo lo que les llega?!…).

Abrumados, nuestro día a día acaba convirtiéndose en una estresante gestión de incidencias que pasan por delante de las cosas que, con gran voluntarismo, marcamos iban a ser nuestras prioridades. A resultas de todo eso, nuestra mente entra en modo funcionamiento automático, batallando con todo lo que va apareciendo a su paso, sin más criterio que el de poder vaciar la “inbox” y poder encontrar el momento de tranquilidad para dedicarlo a lo que realmente es importante para la empresa. El problema es que es tanto lo situacional que, la mayoría de las veces, o bien no queda tiempo para más (a pesar de las largas jornadas laborales-presenciales) o, si conseguimos que quede, estamos tan agotados que nuestra capacidad para concentrarnos en la tarea de “desconcentrarnos, vagar y apasionarnos en lo imaginado”, se encuentra bajo mínimos.

Si realmente optamos por el plan A (desarrollo interno de músculo creativo) habrá, pues, que ponerle el cascabel al gato, por qué no bastará con discursos que nos convenzan de que las cosas se van a predisponer para que tengamos tiempo para vagar. Lo que se va a necesitar es verdadero liderazgo para poner un poco de freno a esa carga (y a ese tipo) de trabajo, a ajustar las métricas de manera que claramente se indique que se quiere que la gente practique el desenganche y a tolerar que los resultados a corto plazo puedan ser menos eficientes que los que, siguiendo con el “business as usual”, presumiblemente se alcanzarían.

Grandes desafíos éstos, a los que habrá que dar respuesta si realmente queremos que los empleados aporten la mayor de las virtudes que, potencialmente, atesoran; su capacidad creativa. Si no va a ser así, mejor optar por el plan B. Fuere como fuere, lo que si hay que tener es un plan al respecto, porque únicamente va a ser la capacidad creativa, la que nos va a dar posibilidades para sobresalir en un entorno exponencial como el que dibujamos al principio.

…sin olvidarnos del pensamiento crítico

En un mundo infoxicado como el actual, en el que las cosas no son siempre lo que parecen, deberemos ahondar en esta virtud.

Deberemos educarnos para comprender todas las perspectivas que dan forma a un mismo hecho, antes de tomar decisión alguna y, para ello, deberemos ser capaces de focalizarnos, reducir la velocidad y centrarnos en el aquí y el ahora. Los ahora llamados mindful decision makers, se toman su tiempo para considerar todas las opciones y tomar así decisiones mucho más robustas. El cuestionamiento socrático como técnica disciplinada para la revisión de conceptos, explorar problemas y desmontar (pre-)supuestos, puede ser una magnífica herramienta para ello, porque no podremos dar por bueno lo primero que veamos.

El objetivo radica en usar todas nuestra habilidades intelectuales para evaluar entre las mejores opciones y tomar decisiones consecuentes. En este sentido, lo que ya se mencionó al principio, deberemos estar en un aprendizaje científico continuo: observando para comprender y generar nuevas hipótesis, verificando vía la obtención de data la bondad de esas hipótesis y tomando acción (para la mejora) a partir de la evidencia.

Tiempos nuevos, “recetas” conocidas que deberán, eso sí, ajustarse a las velocidades exponenciales de hoy en día.

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1LINEAL VERSUS EXPONENCIAL

El crecimiento lineal entre dos variables viene representado gráficamente por una recta. Ese es el modelo matemático que usamos para representar una función Y cuyos valores van incrementándose por la suma de una tasa constante. En el crecimiento exponencial, los valores de la función Y se incrementan por la multiplicación de una cantidad constante llamada razón (por 2 o por 3 o por 4 o por cualquier otra constante).

A todos nos suena la “Ley de Moore” (que, más que una ley es un patrón que se ha mantenido cierto durante más de 50 años…) que predecía que, el poder computacional de los chipsse multiplicaría por 2 cada año (después se atenuó y se dejó en cada 18 meses aproximadamente). Pues bien, este patrón sigue una curva exponencial. Aunque sin duda, la más famosa forma de ilustrar el crecimiento exponencial es la historia que hace referencia al premio, en forma de granos de trigo, que el sabio que inventó el juego de ajedrez pidió al Rey de un lejano país de Oriente, por haberle complacido. Concretamente, le pidió que pusiera un grano de trigo en la 1ª casilla del tablero juego, y sucesivamente lo fuese doblando en las siguientes hasta completar las 64 del tablero. El Rey, incapaz de anticipar la magnitud de esa petición, accedió…sin ser consciente que aquello que le pedía el sabio, era imposible de cumplir. Ese es el espejismo de lo exponencial; algo que apenas se mueve al principio de la serie (en la primera casilla 1 grano de trigo, en la 2º, dos, en la 3º 4, en la 4º 8, en la 5º 16)…para después tomar velocidad y formar la típica curva exponencial representada en el gráfico anterior (en la 6º 32, en la 7º 64, en la 8º 128, en la 9º 256, en la 10º 512…en la 64º 9.223.372.036.854.775.808 granos de trigo, lo que supone, cuando acumulamos todo el trigo que debía depositarse en el tablero más de 1000 veces la producción mundial de trigo del…2017!!!!)

2TRABAJAR COLABORATIVAMENTE NO ES NADA FÁCIL.
La realidad es que para muchas personas, trabajar en grupos verdaderamente multidisciplinares es estresante y menos productivo de lo que sugiere la teoría. Obliga a adaptarse a diferentes roles dependiendo de los grupos con los que uno trabaje (puede ser el jefe de uno, pero un miembro menor de otro, por ejemplo). Y no sólo eso, además, los diferentes equipos tienen sus propias culturas únicas (rutinas, símbolos, sentido del humor, expectativas y distinto grado de tolerancia a la ambigüedad), lo que requiere mucha energía para hacerlos funcionar…y sin embargo son una necesidad ineludible.

3QUÉ HACER PARA CONVERTIRSE EN UNA PERSONA CREATIVA.
Aunque son muchos los que han escrito al respecto generando reclamos tan interesantes como “29 ways to stay creative” o “40 formas para mantenerse creativo”, todos ellos coinciden en unos “básicos” que quedan perfectamente recogidos en los 7 postulados que, al respecto, formuló Michael Michalko en su libro Thinkertoys: A handbook of Creative-Thinking Techniques. 10 Speed Press.

1. Establezcan una cuota diaria de ideas para un desafío en el que estén trabajando (algo así como 5 nuevas ideas todos los días durante una semana).
2. Entrénense para ver y no solo mirar. Presten atención a todo lo que está sucediendo alrededor suyo.
3. Cambien sus hábitos. Hagan una lista de las cosas que hacen por costumbre. La mayoría de los ítems listados serán esas pequeñas cosas que hacen que la vida sea cómoda y que no obligan a pensar. Luego, tomen los hábitos enumerados, uno por uno, y traten de cambiarlos conscientemente por un día, o durante una semana o por el tiempo que sea.
4. Lean para alimentar su mente.
5. Capturen las ideas a medida que surjan. Escriban sus pensamientos; pues de no hacerlo, desaparecerán.
6. Viajen. Get out of your box!
7. Revisen periódicamente sus ideas guardadas como manera para estimular su imaginación.

4¿QUÉ ES EL INNOVATION INTENT?
El innovation intent define la dirección. Es una guía para la innovación que responde a la pregunta: ¿Qué “beneficio/valor” debo entregar a través de mi nueva solución para que resuelva bien el problema que tiene el cliente? Unas pocas frases/atributos que capturan los aspectos clave de lo que se pretende alcanzar gracias a la innovación que esta todavía por llegar.

5La empresa Gore&Associates, una de las 200 empresas privadas más grandes de los USA -conocida mundialmente por ser la productora del material Gore-Tex, aunque tiene más 2000 patentes reconocidas a nivel mundial en ámbitos tan dispares como la electrónica, los dispositivos médicos y el procesamiento de polímeros-, es un contrastado ejemplo de lo que convendríamos en llamar una empresa innovadora que se caracteriza desde su fundación por un estilo de gestión que enfatiza la libertad, la equidad, el compromiso y la toma de las decisiones allí donde se produce la acción, en un ambiente siempre abierto y estimulante. La manera en como este ethos toma forma, es lo que se conoce como una estructura organizativa plana (a flat-lattice organization), que se fundamenta en el trabajo en equipo y que apoya las iniciativas que puedan tener sus empleados. En este sentido, concede a todos los empleados que así lo deseen, medio día a la semana de «tiempo de inmersión» que pueden dedicar a una iniciativa de su propia elección.

Facebook es otro ejemplo de compañía que incorpora la esencia del wandering, en su concepción más amplia, para evitar los problemas derivados del gigantismo (léase brurocratización y pérdida de perspectiva holística; el conocido como efecto silo tan característico de las grandes corporaciones organizadas por funciones) y poder seguir operando como una cuasi startup. En este sentido, organiza sistemáticamente bootcamps para que los empleados compartan ideas y traten sobre novedades, implanta planes de rotación que persiguen mantener a la organización conectada entre sí (y con el fin último de la misma), lay-outs inclusivos, hackatons , hackamonth programs -la idea es animar a cualquier ingeniero que haya estado en el mismo proyecto durante más de un año a dejar a su equipo durante un mes para trabajar en algo distinto en un área completamente diferente- e, incluso, el uso de la propia plataforma de Facebook para comunicar de manera abierta cualquier información de interés (y no solo a través de los canales jerárquicos), con el objetivo que eso pueda disparar la imaginación de sus empleados y se produzcan conexiones inesperadas…que puedan impulsar nueva iniciativas.

 

Publicado en el número 42 de la revista Dirigir Personas.

 

 

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