Alfonso Roig, Business Director a Boost, ens explica com evitar els perills de l’impacte de les mesures anticrisi i com augmentar el compromís en els empleats.

El compromís dels empleats serà clau per a la recuperació de qualsevol empresa. No obstant això, l’impacte de la crisi ens apropa a mesures que desinflen la moral de l’empleat: congelacions o baixades de sous, pèrdua de beneficis, o fins i tot acomiadaments. Què es pot fer per augmentar el compromís durant la crisi?

El primer és acceptar que el compromís està clarament desaprofitat. Moltes empreses treballen amb empleats als quals els falta compromís. El nivell de compromís canvia d’empresa a empresa, no hi ha dubte, però en general és baix. Ho diuen les enquestes de clima i les estadístiques. Ocorre a Espanya i a tot el món. No només en època de crisi, sinó en tot moment.

Un major compromís genera una millor disposició al canvi, més esforç per complir amb els processos, més interès pels clients i la seva experiència, major sentit de la responsabilitat. Eficàcia provada, ideal per a la fase de recuperació.

El segon és entendre que estem davant d’un moment de la veritat, ple d’energia. Vivim de forma emocional. Les persones es replantegen moltes coses. L’impacte d’aquests mesos es recordarà sempre. Quan mirem enrere, què hauràs fet pels teus empleats al març, abril i maig que ells mai oblidaran? Si el que hem fet de moment ens sembla insuficient, hem perdut una oportunitat, però som a temps de fer moltes coses. La nova realitat de la feina serà molt més humana. La crisi simplement accelera tendències que ja observàvem. L’acceleració va fer que passin coses que hauríem trigat molts anys a aconseguir. Davant aquesta situació, la decisió és nostra, ¿gestionem els propers mesos en mode crisi, o aprofitem l’oportunitat de millorar el compromís i el sentit de pertinença? La manera crisi és com la manera avió en un mòbil, quan ho connectes, la resta deixa de funcionar. Ens centrem en el financer i ens oblidem de les persones: amb la que està caient, no em puc estar a això. Els empleats ho han d’entendre. Va ser l’estrella a la crisi de fa una dècada i el preu en forma de baix nivell de compromís es segueix pagant. La forma de gestionar una crisi revela la nostra veritable cultura. Som nosaltres en estil pur.

La manera crisi danya les relacions entre el treballador i l’empresa. Genera relacions a les quals els falta humanitat. No són sinceres. El que es diu és diferent del que en realitat passa. Parlem que som una família i actuem donant el mínim que ens exigeix el contracte. Passa de baix a dalt i de dalt a baix. Ens acte justifiquem amb la nostra versió del que passa. El ells contra nosaltres s’enquista.

Prioritzar a les persones

L’alternativa és prioritzar a les persones en la crisi i aprofitar aquest moment per millorar el seu compromís i la nostra productivitat. Estem en un moment de gran vulnerabilitat, amb un gran poder per canviar la perspectiva de tots els empleats. Una bona gestió ens ajuda a connectar i alinear-nos fins i tot amb els més escèptics. En situacions com l’actual molts empleats es replantegen la seva vinculació amb la seva empresa i el sentit del que fan. La forma en què gestionem la crisi influirà en la seva reacció. ¡Parem atenció a tots, especialment a aquells que consideràvem més compromesos!

Prioritzar a les persones requereix un pla que inclogui accions, comunicació i decisions. L’ideal és que hi hagi des del començament de l’estat d’alarma, però som a temps de crear-lo, o actualitzar-lo. Per a això, és important entendre què genera compromís en una situació com l’actual:

• La transparència. No importa quina sigui el nostre nivell de transparència habitual, la situació requereix fer un pas més. Si l’impacte de la crisi en la nostra empresa és considerable, és recomanable compartir la situació financera i de liquiditat i presentar diferents escenaris normalment tres – per a que tots entenguem el que pot passar. Ens serveix per crear expectatives sobre les decisions que ens podem veure obligats a prendre, per explicar l’impacte que podem fer junts i, sobretot, per demostrar proximitat en un moment clau.

• La justícia és el que fa una decisió acceptable des d’un punt de vista emocional. Si sentim que no hi ha més remei i se’ns tracta a tots per igual, acceptarem les decisions que s’hagin de prendre. Si sentim que les decisions afecten de diferent manera a uns i als altres, o es podien haver evitat, ens semblarà injust. Les decisions difícils ho són menys quan són consensuades i quan la visibilitat és total. L’impacte econòmic ha de ser compartit. Per què uns empleats han de perdre salari en l’estat d’alarma i altres no? Per què ho han de patir més els que guanyen menys? Que el meu treball s’hagi de dur a terme en una planta (o magatzem, botiga, restaurant) no em fa responsable d’aquesta crisi. Si hi ha mitjans, Compensem la pèrdua econòmica dels que estan en el ERTO. Si hi ha d’haver impacte, que ho patim tots per igual. Aconseguir que el resultat econòmic protegeixi els que menys guanyen genera un sentiment de justícia.

• Viure els valors dins i fora. És un moment per ajudar als nostres partners, franquiciats, canals de distribució, proveïdors. Tots aquells que són i seran clau en el lliurament de valor als nostres clients. Tots ells són persones i afronten un repte sense precedents. La nostra forma d’actuar en aquests mesos pot ser clau per al seu futur i marcarà la nostra relació amb ells. Viure nostres valors genera compromís en els nostres empleats i en els seus. La nostra generositat i cultura es veuran en els propers tres mesos, no en el que gastem en el sopar de Nadal quan la crisi hagi passat. Què hem fet, o estem fent per la comunitat en un moment dramàtic?

Quines accions podem llançar en el nostre pla de recuperació que permetin als nostres empleats involucrar? A tots ens quedaran seqüeles de el temps a casa, de la preocupació, o de el dolor. Ajudar és la millor teràpia per recuperar-nos.

• Protegir l’empleat. La seva salut, la seva situació personal o familiar, el seu treball i la viabilitat de l’empresa sense la qual no hi ha feina per a ningú. És moment de demostrar acció i control. Presentem a l’equip nostre pla de recuperació per als propers 90 dies i per als propers sis mesos. Acceptem que hi ha coses que no sabem i que el pla requerirà canvis. Demanem la seva opinió. Involucrem a la plantilla a la recuperació.

Els plans d’acció redueixen ansietat i estrès i posen el focus en el que podem i hem de fer.

• Actuar com una família. En una família deixar marxar algú, és a dir acomiadar, és l’últim recurs. Lluitem per la relació com ho faríem en una relació adult-adult. Explorem totes les opcions. Comuniquem el que estem fent. Les famílies comparteixen l’impacte. Explorem i presentem l’opció d’un sacrifici col·lectiu com a forma d’evitar, o minimitzar els acomiadaments.

Si sabem que haurem d’arribar a l’acomiadament, pensem en els quals es van i en els que es queden. En l’impacte en els membres de l’equip, en els seus gerents. Pel invertit en els últims anys per crear sentit de pertinença i en el trist que seria fer marxa enrere diversos anys en el nostre esforç per gestionar persones. Si hem d’acomiadar, fem-ho com a última opció, amb transparència i justícia. Un acomiadament legal, no és el mateix que un acomiadament humà.

Com contribueixen les nostres condicions d’ocupació a la percepció de justícia? El treball no temporal a través d’un contracte temporal és una forma de discriminar una part de la família que realitza tasques clau. Avui més que mai, estem en mans dels treballadors de primera línia. Revisem el model d’ocupació del futur.

• Comuniquem molt i fem-ho des de la humilitat i l’honestedat. Liderar des de la humilitat ens apropa. Parlo d’humilitat interna, cap a l’empleat, que no és el mateix que la humilitat amb els nostres clients. La gestió humana és la base del compromís. La major part de les accions que més impacte poden provocar no costen diners. Parlar amb els empleats amb els que mai hem parlat, trucar en comptes d’enviar un correu electrònic, enviar una carta d’agraïment a les seves famílies, preguntar per la seva situació, interessar-nos. La proximitat de la nostra comunicació es recordarà.

De la intenció a l’acció

Gestionar la crisi prioritzant les persones requereix un pla d’acció específic per a cada empresa. En aquest pla podríem incloure:

• Ajudes que oferirem als empleats i les seves famílies (econòmiques o psicològiques)

• Accions liderades pels propis empleats per ajudar a la comunitat.

• Decisions i informació sobre com resoldrem aspectes d’avaluació, promoció, compensació, vacances, o temps recuperable que tenim pendent.

• Ajuda amb els tràmits administratius derivats de ERTO, PRR, baixes temporals. Informació sobre l’impacte concret a cada empleat de qualsevol decisió de reducció de temps de jornada, o sou si la haguéssim de plantejar.

• Comunicació amb els que segueixen a casa, amb els quals estan físicament de tornada, amb els que porten moltes setmanes en primera línia. Renovant el nostre compromís social i la nostra raó de ser, units per un propòsit social d’ajuda als nostres i a la recuperació de les comunitats on som presents. Portem anys intentant atreure talent i augmentar compromís. Moltes empreses han fet moltes coses bé. No repetim els errors d’altres crisis. La dificultat econòmica no implica que puguem oblidar-nos del que és humà. És el moment de ser més propers que mai al gestionar persones.

La nova realitat ens obligarà a revisar el model, a transformar processos, a digitalitzar-nos, a treballar d’una manera diferent. El compromís de l’empleat és la millor manera d’afrontar la recuperació i qualsevol canvi. Els propers mesos faran més per la nostra cultura que els últims cinc anys. Un període de crisi, per molt dur que sigui, pot ser un moment d’unir forces i d’aconseguir canvis que crèiem impossibles.

Publicat al número 40 de la revista Dirigir Personas.