Alfonso Roig, Business Director de Boost, nos explica cómo evitar los peligros del impacto de las medidas anticrisis y como aumentar el compromiso en los empleados.

El compromiso de los empleados será clave para la recuperación de cualquier empresa. Sin embargo, el impacto de la crisis nos acerca a medidas que desinflan la moral del empleado: congelaciones o bajadas de sueldos, pérdida de beneficios, o incluso despidos. ¿Qué se puede hacer para aumentar el compromiso durante la crisis?

Lo primero es aceptar que el compromiso está claramente desaprovechado. Muchas empresas trabajan con empleados a los que les falta compromiso. El nivel de compromiso cambia de empresa a empresa, no hay duda, pero en general es bajo. Lo dicen las encuestas de clima y las estadísticas. Ocurre en España y en todo el mundo. No solo en época de crisis, sino en todo momento.

Un mayor compromiso genera una mejor disposición al cambio, más esfuerzo por cumplir con los procesos, mayor interés por los clientes y su experiencia, mayor sentido de la responsabilidad. Eficacia probada, ideal para la fase de recuperación.

Lo segundo es entender que estamos ante un momento de la verdad, lleno de energía. Vivimos de forma emocional. Las personas se replantean muchas cosas. El impacto de estos meses se recordará siempre. Cuando miremos atrás, ¿qué habrás hecho por tus empleados en marzo, abril y mayo que ellos nunca olvidarán? Si lo que hemos hecho de momento nos parece insuficiente, hemos perdido una oportunidad, pero estamos a tiempo de hacer muchas cosas. La nueva realidad del trabajo será mucho más humana. La crisis simplemente acelera tendencias que ya observábamos. La aceleración va a hacer que ocurran cosas que habríamos tardado muchos años en alcanzar. Ante esa situación, la decisión es nuestra, ¿gestionamos los próximos meses en modo crisis, o aprovechamos la oportunidad de mejorar el compromiso y el sentido de pertenencia? El modo crisis es como el modo avión en un móvil, cuando lo conectas, lo demás deja de funcionar. Nos centramos en lo financiero y nos olvidamos de las personas: con la que está cayendo, no me puedo estar a eso. Los empleados lo tienen que entender. Fue la estrella en la crisis de hace una década y el precio en forma de bajo nivel de compromiso se sigue pagando. La forma de gestionar una crisis revela nuestra verdadera cultura. Somos nosotros en estilo puro.

El modo crisis daña las relaciones entre el trabajador y la empresa. Genera relaciones a las que les falta humanidad. No son sinceras. Lo que se dice es diferente de lo que en realidad ocurre. Hablamos de que somos una familia y actuamos dando lo mínimo que nos exige el contrato. Pasa de abajo arriba y de arriba abajo. Nos auto justificamos con nuestra versión de lo que ocurre. El ellos contra nosotros se enquista.

Priorizar a las personas

La alternativa es priorizar a las personas en la crisis y aprovechar este momento para mejorar su compromiso y nuestra productividad. Estamos en un momento de gran vulnerabilidad, con un gran poder para cambiar la perspectiva de todos los empleados. Una buena gestión nos ayuda a conectar y alinearnos incluso con los más escépticos. En situaciones como la actual muchos empleados se replantean su vinculación con su empresa y el sentido de lo que hacen. La forma en la que gestionemos la crisis influirá en su reacción. ¡Prestemos atención a todos, en especial a aquellos que considerábamos más comprometidos!

Priorizar a las personas requiere un plan que incluya acciones, comunicación y decisiones. Lo ideal es que exista desde el comienzo del estado de alarma, pero estamos a tiempo de crearlo, o actualizarlo. Para ello, es importante entender qué genera compromiso en una situación como la actual:

• La transparencia. No importa cuál sea nuestro nivel de transparencia habitual, la situación requiere dar un paso más. Si el impacto de la crisis en nuestra empresa es considerable, es recomendable compartir la situación financiera y de liquidez y presentar diferentes escenarios normalmente tres – para que todos entendamos lo que puede ocurrir. Nos sirve para crear expectativas sobre las decisiones que podemos vernos obligados a tomar, para explicar el impacto que podemos hacer juntos y, sobre todo, para demostrar cercanía en un momento clave.

• La justicia es lo que hace una decisión aceptable desde un punto de vista emocional. Si sentimos que no hay más remedio y se nos trata a todos por igual, aceptaremos las decisiones que se hayan de tomar. Si sentimos que las decisiones afectan de distinta manera a unos y a otros, o se podían haber evitado, nos parecerá injusto. Las decisiones difíciles lo son menos cuando son consensuadas y cuando la visibilidad es total. El impacto económico ha de ser compartido. ¿Por qué unos empleados deben perder salario en el estado de alarma y otros no? ¿Por qué lo han de sufrir más los que ganan menos? Que mi trabajo tenga que llevarse a cabo en una planta (o almacén, tienda, restaurante) no me hace responsable de esta crisis. Si hay medios, compensemos la pérdida económica de los que están en el ERTE. Si ha de haber impacto, que lo suframos todos por igual. Conseguir que el resultado económico proteja a los que menos ganan genera un sentimiento de justicia.

• Vivir los valores dentro y fuera. Es un momento para ayudar a nuestros partners, franquiciados, canales de distribución, proveedores. Todos aquellos que son y serán clave en la entrega de valor a nuestros clientes. Todos ellos son personas y afrontan un reto sin precedentes. Nuestra forma de actuar en estos meses puede ser clave para su futuro y marcará nuestra relación con ellos. Vivir nuestros valores genera compromiso en nuestros empleados y en los suyos. Nuestra generosidad y cultura se verán en los próximos tres meses, no en lo que gastemos en la cena de Navidad cuando la crisis haya pasado. ¿Qué hemos hecho, o estamos haciendo por la comunidad en un momento dramático?

¿Qué acciones podemos lanzar en nuestro plan de recuperación que permitan a nuestros empleados involucrarse? A todos nos quedarán secuelas del tiempo en casa, de la preocupación, o del dolor. Ayudar es la mejor terapia para recuperarnos.

• Proteger al empleado. Su salud, su situación personal o familiar, su trabajo y la viabilidad de la empresa sin la cual no hay trabajo para nadie. Es momento de demostrar acción y control. Presentemos al equipo nuestro plan de recuperación para los próximos 90 días y para los próximos seis meses. Aceptemos que hay cosas que no sabemos y que el plan requerirá cambios. Pidamos su opinión. Involucremos a la plantilla en la recuperación.

Los planes de acción reducen ansiedad y estrés y ponen el foco en lo que podemos y debemos hacer.

• Actuar como una familia. En una familia dejar marchar a alguien, es decir despedir, es el último recurso. Luchemos por la relación como lo haríamos en una relación adulto-adulto. Exploremos todas las opciones. Comuniquemos lo que estamos haciendo. Las familias comparten el impacto. Exploremos y presentemos la opción de un sacrificio colectivo como forma de evitar, o minimizar los despidos.

Si sabemos que habremos de llegar al despido, pensemos en los que se van y en los que se quedan. En el impacto en los miembros del equipo, en sus gerentes. En lo invertido en los últimos años para crear sentido de pertenencia y en lo triste que sería dar marcha atrás varios años en nuestro esfuerzo por gestionar personas. Si hemos de despedir, hagámoslo como última opción, con transparencia y justicia. Un despido legal, no es lo mismo que un despido humano.
¿Cómo contribuyen nuestras condiciones de empleo a la percepción de justicia? El trabajo no temporal a través de un contrato temporal es una forma de discriminar a una parte de la familia que realiza tareas clave. Hoy más que nunca, estamos en manos de los trabajadores de primera línea. Revisemos el modelo de empleo del futuro.

• Comuniquemos mucho y hagámoslo desde la humildad y la honestidad. Liderar desde la humildad nos acerca. Hablo de humildad interna, hacia el empleado, que no es lo mismo que la humildad con nuestros clientes. La gestión humana es la base del compromiso. La mayor parte de las acciones que más impacto pueden provocar no cuestan dinero. Hablar con los empleados con los que nunca hemos hablado, llamar en vez de enviar un email, enviar una carta de agradecimiento a sus familias, preguntar por su situación, interesarnos. La cercanía de nuestra comunicación se recordará.

De la intención a la acción

Gestionar la crisis priorizando a las personas requiere un plan de acción específico para cada empresa. En ese plan podríamos incluir:

• Ayudas que ofreceremos a los empleados y a sus familias (económicas o psicológicas)

• Acciones lideradas por los propios empleados para ayudar a la comunidad.

• Decisiones e información sobre cómo vamos a resolver aspectos de evaluación, promoción, compensación, vacaciones, o tiempo recuperable que tenemos pendiente.

• Ayuda con los trámites administrativos derivados de ERTE, PRR, bajas temporales. Información sobre el impacto concreto a cada empleado de cualquier decisión de reducción de tiempo de jornada, o sueldo si la tuviéramos que plantear.

• Comunicación con los que siguen en casa, con los que están físicamente de vuelta, con los que llevan muchas semanas en primera línea. Renovando nuestro compromiso social y nuestra razón de ser, unidos por un propósito social de ayuda a los nuestros y a la recuperación de las comunidades donde estamos presentes. Llevamos años intentando atraer talento y aumentar compromiso. Muchas empresas han hecho muchas cosas bien. No repitamos los errores de otras crisis. La dificultad económica no implica que podamos olvidarnos de lo humano. Es el momento de ser más cercanos que nunca al gestionar personas.

La nueva realidad nos obligará a revisar el modelo, a transformar procesos, a digitalizarnos, a trabajar de una manera distinta. El compromiso del empleado es la mejor manera de afrontar la recuperación y cualquier cambio. Los próximos meses harán más por nuestra cultura que los últimos cinco años. Un periodo de crisis, por muy duro que sea, puede ser un momento de aunar fuerzas y de conseguir cambios que creíamos imposibles.

Publicado en el número 40 de la revista Dirigir Personas.