La revolución iniciada hace diez años con la personalización de los beneficios sociales ya se ha transportado a las medidas de conciliación para dejar de ser un mero elemento del paisaje y convertirse en uno de los ejes de la compensación total y mejorar así la eficiencia retributiva.

Carlos Delgado Planás

Presidente de Compensa Capital Humano

No es la primera vez que afirmo que transcurrido más de un lustro desde el fin de las vacas gordas no podemos continuar hablando de crisis y sí de un nuevo ciclo económico, de unas nuevas reglas de juego, que nunca nos llevarán a épocas pasadas. Y también que las relación laboral entre empresa y profesional comenzó a cambiar radicalmente hace más de diez años y que sólo se ha visto eclipsada por las consecuencias de este colapso económico y financiero, y la adaptación de la sociedad a esta realidad.

Eran muchos los factores que nos permitían afirmar en los inicios del nuevo milenio que teníamos delante el gran reto de integrar un nuevo modelo de relación laboral donde el principal protagonista era y continua siendo la persona. Los efectos de esta anestesia provocada por la crisis se están disipando y las pautas de esta nueva forma de relacionarse iniciada entonces ya están irrumpiendo con más exigencia que antes.

Durante este complejo período, todas las compañías han tenido que avanzar, necesariamente, hacia unas nuevas políticas retributivas que les permitan pagar de una manera más eficiente, entendido como la maximización de la percepción de valor del profesional por todos los esfuerzos económicos y emocionales que realiza la organización por él o ella.

Ahora sí, por fin, comulgamos con la compensación total, por todo aquello que un empleado, o candidato a serlo, percibe como contraprestación de su decisión de trabajar en una determinada organización. Es un concepto complejo en su puesta en marcha que está formado por la retribución dineraria, los beneficios sociales y los elementos emocionales de la compensación, el salario emocional, que se solapan y refuerzan entre sí.

Así pues, la conquista individual de cada profesional a través de políticas personalizadas y eficientes inspiradas en los principios de la compensación total se ha convertido en la consigna de todas aquellas empresas que optan por atraer y retener al mejor talento en la actualidad.

Hace más de diez años, denunciábamos que los modelos retributivos clásicos, basados únicamente en una retribución dineraria y un exiguo y homogéneo paquete de beneficios sociales, se habían quedado obsoletos para hacer frente al reto de ganar en la lucha por el talento.

Centrándonos en los segundos, demostramos en aquel tiempo como las reducidas políticas de beneficios sociales, generalistas e impersonales, eran inútiles en muchos de los casos ya que el costo de estos beneficios sociales no era percibido como una parte de la compensación del empleado por una falta de comunicación del precio y de las ventajas asociadas al mismo o, lo que es peor, por no adecuarse a sus necesidades personales y familiares.

Los beneficios sociales, dado que representaban necesariamente un mayor coste salarial para la organización, o bien estaban contemplados rígidamente en el convenio colectivo aplicable o sólo se otorgaban a los primeros niveles de la organización. En muchas de las empresas cuyo convenio no se recogiera ningún tipo de prebenda de esta naturaleza, el salario era la única manera de atraer, recompensar, motivar y fidelizar a los trabajadores. Decepcionante.

La solución ideal a estos problemas era la de permitir que cada profesional, atendiendo a sus necesidades personales y familiares, pudiera en cada momento elegir la composición de su paquete retributivo pactando voluntariamente con su empresa que una parte de su retribución se destinara a la contratación de los productos y servicios incluidos en el menú ofrecido. Y así nacieron los planes de retribución flexible.

En estos momentos, de acuerdo con los últimos estudios realizados, la mayoría de las empresas cuentan con un plan de retribución flexible, democratizando el otorgamiento de los beneficios sociales a todos los miembros de la compañía (cosa impensable diez años atrás) sin que necesariamente se incrementen los costes salariales de la organización al detraerse, en la mayoría de los casos, de la retribución que el empleado había pactado percibir en efectivo. En otras compañías han dado un paso más y han permitido que los profesionales cambien los productos y servicios incluidos antaño de forma obligatoria en la política de beneficios sociales por otros que se adecúen mejor a su situación, flexibilizando el modelo.

¿Cómo se han beneficiado las organizaciones con este cambio de política? Espectacularmente. Con la personalización de las políticas de beneficios sociales a través de la sustitución salarial, las empresas han podido ofrecer a todas sus plantillas, con independencia del sector, retribución o puesto de trabajo, soluciones a medida a sus necesidades personales y familiares, asegurándose que conocen el coste de todos los elementos de su retribución y que son valorados al cien por cien, al haber sido elegidos individualmente.

Además, gracias a los descuentos conseguidos por la empresa en la negociación con los proveedores y al tratamiento fiscal más beneficioso que la legislación fiscal española concede a determinadas formas de retribución en especie, los empleados que se acogen a este tipo de retribución ven cómo incrementa su disponibilidad neta sin tener que incrementar los costes salariales. Es decir, se convierte en una ventaja competitiva de las empresas que lo implantan al conseguir pagar más con el mismo coste gracias a estos beneficios económicos y fiscales.

¿Y qué ha pasado con el salario emocional durante estos años? Tengo el convencimiento de que, habiendo estado en un discreto segundo plano durante estos años, ya se ha convertido en el elemento diferenciador por excelencia de las mejores empresas para trabajar en su conquista de profesionales a través de políticas personalizadas y eficientes. Pero atención, sólo si se gestiona correctamente.

Podríamos definir el salario emocional como toda aquella compensación de carácter no financiero, ya sea dineraria o en especie. Incluye elementos tan valiosos y dispares como la integración de la vida profesional en la personal, el reconocimiento, la formación y desarrollo, entorno de trabajo, cultura, etc. Todas las empresas tienen salario emocional y, a diferencia del salario y los beneficios sociales, ésta puede ser negativa y restar en la percepción de compensación total del profesional.

Después de promover la personalización de los beneficios sociales durante los últimos quince años las siguientes reflexiones aparecen como un déjà vu en el discurso. Analicemos lo sucedido en muchas organizaciones con las políticas y medidas de integración (conciliación, a efectos metodológicos) de la vida profesional en la personal durante los últimos años.

Cada vez más empresas están incorporando a su marco de relaciones laborales,  directamente a través de convenios colectivos e iniciativas legislativas o individualmente como consecuencia de sus valores corporativos, diferentes medidas encaminadas a favorecer la conciliación de sus profesionales.

Tras analizar estos años a muchas empresas, podemos constatar que lejos de considerar estos elementos como parte esencial de la compensación total de sus profesionales, como elementos competitivos y diferenciales en su proposición de valor para la gestión del talento, la mayoría los han “archivado” exclusivamente como derechos adquiridos durmientes en el cajón del responsable de relaciones laborales, cediendo el éxito de su implantación a la representación social. Como si no lo hubiera firmado también la empresa. Fruto de este tratamiento, estas medidas no se comunican activamente, se desconoce qué impacto real tiene en las personas de la organización, si son valoradas o no, o qué valor económico podrían tener en la mente del trabajador.

Incluso en las empresas que por su cultura sí han potenciado la introducción de este tipo de medidas que conforman el salario emocional en su proposición de valor para la gestión del talento, tampoco han aplicado los mismos requisitos exigibles para asegurarse de la eficiencia retributiva de las mismas. En ocasiones, no se sabe cuántas personas se benefician de estas iniciativas, el grado de impacto que éstas tienen y si estamos protegiendo por igual a todos los colectivos de la organización o sólo a algunos. En definitiva, y pese a la buena voluntad de las organizaciones, en muchas ocasiones estamos diseñando un elemento paisajístico de la empresa en lugar de medidas eficaces y eficientes.

Recuperando las mismas cuestiones que nos planteábamos con los beneficios sociales hace un decenio, podríamos analizar si estamos gestionando el salario emocional de forma eficiente: ¿Sabemos quién se puede beneficiar de estas medidas? ¿Son el colectivo clave de la organización? ¿Conocemos el grado de utilización de estas medidas? ¿Las promovemos activamente? ¿Sabemos cuál es su valoración de los empleados? ¿Y el grado de fidelización que cada medidas aporta? ¿Y cuál es la retribución apreciada?

Si no tenemos respuesta a cada una de estas cuestiones, no estamos gestionando eficientemente el salario emocional. Y esto es especialmente grave cuando los trabajos realizados nos demuestran que la introducción de este tipo de medidas puede ser percibida como un incremento salarial de entre un 5 y un 10 por 100 por cada una de ellas. Pero lógicamente, si damos las medidas adecuadas a cada colectivo. Y cada empresa es un mundo diferente.

De la misma forma que pregonábamos hace diez años, y ahora más convencidos que nunca, que los beneficios sociales tenían que personalizarse para que éstos fueran valorados por los profesionales a través de la compensación flexible, ha llegado el momento de incorporar a esta dinámica todos los elementos del salario emocional, con especial atención a la conciliación.

Por muchas medidas que tengamos recogidas formalmente en nuestra empresa, si éstas no cubren a todos los colectivos diferentes, no las comunicamos y promovemos activa y periódicamente de forma individualizada y no tenemos un control directo de su valoración y utilización, realmente no tenemos nada.

Pero atención, la gestión de la conciliación presenta muchas más dificultades que la gestión de los beneficios sociales para las direcciones de recursos humanos. Desde la dirección, se conoce perfectamente los beneficios otorgados a cada profesional y su utilización: los seguros médicos, los vales de comida o las tarjetas de transporte son fácilmente controlables. Sin embargo, ¿tenemos los medios suficientes en las grandes organizaciones para conocer si los empleados se ausentan de sus puestos de trabajo para atender a un familiar, acompañarlo el primer día de colegio, o si sus superiores les animan a acogerse a los horarios flexibles diseñados desde corporativo o a trabajar desde sus casas? Me temo que no siempre.

Y además, la experiencia nos demuestra que la necesidad de establecer mecanismos de gestión del salario emocional es imprescindible si queremos que las decisiones tomadas desde la dirección se cumplan siempre y en todos los lugares. Sirva como ejemplo una experiencia real vivida donde después de anunciar un ilusionante programa de medidas de conciliación a toda la organización por parte del consejero delegado, en los pasillos algunos directores amenazaban a sus equipos si se acogían a estas “tonterías” (por no utilizar la expresión exacta). Curiosamente, el equipo de este director presentaba los mayores índices de absentismo, rotación e infelicidad de toda la organización.

Pongamos urgentemente la oreja y hagamos que nuestros mandos intermedios, verdaderos ejecutores de la función de recursos humanos en la organización, verdaderos conocedores de sus equipos y sus necesidades, sean quienes ayuden a los responsables corporativos de la gestión de personas a diseñar políticas eficientes y eficaces basadas en la gestión de la diversidad. La tecnología nos permite ya comunicarnos individualmente con cada empleado para comunicarle estas medidas, sólo las que le aplican a cada uno, y saber su grado de conocimiento, valoración, utilización y retribución percibida.

Hoy más que nunca, la conquista del talento requiere políticas atractivas personalizadas para cada profesional, eficientes para la organización, inspiradas en los principios de la compensación total. A la gestión de los beneficios sociales de forma flexible, tenemos que incorporar todos los elementos que conforman el salario emocional de los profesionales para que, con esta visón holística de todo lo que la organización puede ofrecerles a cambio de su decisión de trabajar en ella, podamos captar al talento que necesitamos.