Construint equips intel·ligents

Construint equips intel·ligents

 

Luis Carchak, màster coach per ICF, sociòleg i director del programa Coaching d’Equip a l’Escola Europea de Coaching, ens explica les claus per gaudir d’equips de treball eficients.

 

 

Experiència no és el que passa, sinó el que aprenem amb el que passa. Després de tot, el nostre currículum no és més que el recompte dels nostres millors errors i el que hem après d’ells.

Dels meus cicatrius han anat sorgint reflexions, criteris i distincions que tenen el valor de la proximitat amb els obstacles i les dificultats que els equips troben en el seu camí: sobre què noves mirades han necessitat per superar-los, quines noves distincions i què renúncies a velles creences han estat necessàries per arribar als resultats.

Les persones intel·ligents no fan necessàriament un equip intel·ligent, però un equip intel·ligent fa molt més intel·ligents als seus membres.

Què és el que fa intel·ligent a un equip en l’època que ens toca viure?

 

Abans les empreses grans es menjaven a les empreses petites, avui les empreses veloces es mengen a les empreses lentes. Em refereixo aquí a velocitat per poder escoltar totes les propostes dels membres de l’equip respectant la seva diversitat i després triar la millor d’elles, sense que aquesta decisió provoqui fissures ni ressentiments en la cohesió de l’equip i la seva sostenibilitat.

Avui dia conformem equips interdisciplinaris, cada vegada més horitzontals triant als millors en cada especialitat. Cada membre sap del seu més que la resta, fins i tot que el mateix líder. El líder és un facilitador d’acords.

Si ens quedéssim en el vell paradigma on la força de tenir la raó superava qualsevol compromís amb el resultat, estaríem en la tempesta perfecta, tots voldrien tenir raó. Resultat: paràlisi total.

Un equip és, per a mi, gent alineada al voltant d’un objectiu que s’ha posat d’acord en com posar-se d’acord just quan no estiguin d’acord.

El gran joc és coordinar accions a la velocitat del canvi i major a la qual es mou la competència, havent pres prèviament les decisions per no quedar mai immobilitzats per falta d’acords. Implica renunciar al poderós i inútil paradigma de jugar a tenir raó.

Dit d’una altra manera: accionar sabent que ens equivocarem i estar atents a aprendre amb agilitat dels nostres errors. Això només passa en un context de confiança, sense por al conflicte i oberts a donar i rebre feedback.

Aconseguir-comporta una profunda autocrítica de el paper del coach d’equip: sóc jo qui he de renunciar en primer terme a tenir raó. He d’estar sent allò que predico a la meva manera de vincular-me tant amb l’equip com amb el líder.

El que s’ha dit no s’ha d’entendre com que des del meu rol de coach vaig a guardar-me el meu punt de vista sobre els compromisos de l’equip o de com van a aconseguir els seus objectius. Es tracta d’entregar la meva feedback com un punt de vista que enriqueix a el sistema, sense imposar-lo amb caràcter de veritat, sense creure-m’ho ni exposar-lo com una certesa.

El paper del coach en un equip

 

Com coach, miro a l’equip com un ésser viu i desenfoco la mirada de persones aïllades. Un equip té molts rostres, però un sol cor.

Un equip intel·ligent divideix el treball, però multiplica els resultats. L’equip no s’uneix per estar junts sinó per fer alguna cosa junts. Treballar en equip no és una virtut és una elecció: i aquesta elecció és la renúncia a jugar a tenir raó i, en canvi, jugar a la recerca d’alguna cosa molt més poderós, que és acordar i alinear-se amb agilitat posant la diversitat a favor i no en contra.

Un equip àgil i cohesiu està compost per persones que confien les unes a les altres, que pensen diferent, però es respecten per igual.

Un equip és, des de la meva perspectiva, una xarxa de converses: una xarxa de peticions i ofertes, un sistema d’interaccions que busquen donar respostes a les seves necessitats.

Un equip és alhora un sistema de creences: un equip opera en relació al que creu que succeeix i acciona d’acord al que creu, que són les estratègies més adients que té disponibles.

Des d’aquesta perspectiva, analitzo situacions de diferents equips que m’han convidat a acompanyar-los en els seus processos de creixement i transformació.

Interpreto la comanda d’acompanyament en si mateix com una declaració d’impotència i el tradueixo així: tal com estem observant els obstacles que tenim amb les ulleres de les nostres creences actuals entenem que, fent més del que ara estem fent, no arribarem a on estem compromesos a arribar.

Acompanyo a aquest organisme viu anomenat equip a construir, declarar i sostenir regles d’or sobre com es posaran d’acord. Va facilitar que revisin i reajustin periòdicament aquestes regles sobre com volen relacionar-se i coordinar les seves accions i comportaments prioritzant el Nord compartit.

L’equip confia al coach d’equip quin és el seu Nord compartit i quines són les seves regles d’or per arribar junts fins allà. Li ha donat permís per ajudar-lo a sostenir aquests compromisos fins a aconseguir el mestratge de sostenir sense la seva presència.

El coach es constitueix com a garant i custodi de la seva Nord i de les regles que han construït per si. Qualsevol interacció del Coach d’equip només serà legítima si és per donar el seu mirall o el seu feedback a l’equip quan aquest realitza accions productives que l’apropen a la seva meta o per assenyalar les accions improductives que, segons la seva opinió els allunyin, alenteixin o desviïn d’elles .

El coach renúncia a intervenir sobre els assumptes que treballa l’equip sobre la seva taula, renúncia a ser expert en res més que no sigui en mirar i reflectir a l’equip la forma en què estan construint confiança i compromís en la seva coordinació d’accions. És un facilitador per poder aflorar i normalitzar els conflictes, assumint-los com a part necessària del seu desenvolupament. El coach d’equips sap que aquestes són les bases sòlides perquè els resultats apareguin de forma sostenible en temps i forma.

Quan en un equip el context emocional és la por, la gent fa el que sap (i el que sap és més del mateix). Quan el context emocional és la confiança la gent fa tot el que és capaç de fer.

Al llarg de el llibre Coaching d’equips a la pràctica (LID Editorial) vaig desgranant les creences que ja no resultaven productives a la peixera on estava immers l’equip i que, però, li eren transparents, perquè estava submergit en aquest mitjà, en aquest paradigma.

He partit d’un fet simple però invisible per a la majoria: el que passa en un equip, passa en una conversa. Som éssers lingüístics, naixem i morirem en el món del llenguatge: el que no podem anomenar no existeix per a nosaltres.

– Quines són les converses que faltaven en aquest equip?
– Quines eren les que sobraven, les incompletes, les secretes, les tòxiques, les prohibides?
– Com podia l’equip aprendre a donar-se el temps necessari per conversar sobre com conversava el que conversava?
– Què era problema per a aquest equip? O, dit d’una altra manera, en quin got d’aigua s’ofegava aquest equip?
– Si les seves creences no li donaven els resultats que esperava, que li calia conversar per canviar aquestes creences per unes altres creences que si l’hi permetés?
– Quines noves regles de joc es va donar l’equip en aquestes converses per articular noves accions i aconseguir els seus resultats?

Artesanies

 

L’acompanyament de coaching transcorre en temps real, durant les reunions que l’equip sosté per dissenyar la forma de complir amb els seus compromisos. No és un espai de ficció en un taller de formació: és l’equip bategant, coordinant accions, amb les seves trobades i els seus desencontres, amb les seves passions.

– Qui ha d’estar sent el coach d’equip per tenir el privilegi d’estar observant, observant, i observant a el sistema?
– Quines característiques han de tenir les seves interaccions per no travar el seu ritme i el flux del seu funcionament?

Les eines del coach d’equip (les artesanies) han de ser mínimes, subtils, no autoritàries i, però, sostenir una presència tal que li permeti a l’equip mirar-se a ell o ella com un mirall fiable i que això els permeti corregir el rumb , si és que s’han desviat d’ell o tornar a les regles de jocs que han pactat si no han pogut sostenir-les.

Cap de les interaccions del coach enjudiciarà mai als membres de l’equip com a persones, la seva mirada estarà enfocada a l’equip com a subjecte, perquè aconsegueixi observar des de diferents perspectives les seves dificultats, coordinar accions, entrar en acció aprenent dels seus errors amb agilitat i tornar a l’acció aconseguint els resultats que els donen sentit.

11 preguntes per establir les regles d’or d’un equip

 

Al llarg de molts anys, m’he preguntat sobre quins temes haurien instaurar regles dels equips. Així, he anat identificant què solen preguntar-se i respondre per conformar aquestes regles d’or.

Vegem onze preguntes clau que sòl formular als equips per crear les seves regles d’or:

1. Com volem escoltar-nos? Acceptar que sempre hi ha una bretxa que necessitem escurçar entre el que diu i el que escolta.

2. Com volem demanar, donar i rebre feedback? Com emmirallem als nostres companys perquè puguin millorar.

3. Com volem ser percebuts des de fora? És a dir, ¿quina identitat pública estem compromesos a despertar en altres equips amb els quals interactuem, amb els clients …?

4. Com garantirem la confidencialitat? Què permet la diversitat cap a dins i la unitat cap a fora; «El que passa a Las Vegas, es queda a Las Vegas».

5. Com volem alinear-nos en les nostres decisions dins de l’equip? Això és, com ens posarem d’acord quan no estiguem d’acord?

6. Com volem ser percebuts pels nostres col·laboradors pel que fa a la nostra alineació en les decisions que prenem? Com generem identitat com a equip. És qüestió d’evitar que cada un dels membres de l’equip surti fora i digui una cosa diferent.

7. Com volem reconèixer-nos i celebrar els nostres èxits? Aquesta pregunta és fonamental. A vegades les coses no surten bé, llavors, on carrega les piles l’equip per poder seguir endavant? I com reconeix el que sí funciona per després celebrar-ho?

8. Com avaluem l’error? Amb això ja entenc si l’equip va a aprendre, perquè, si les persones saben que no són perfectes i que estaran en territori on no van estar mai, llavors s’equivocaran.

9. Com valorem la diversitat? Només aprenem d’aquell que aporta alguna cosa diferent. La clau de la innovació està en joc en aquesta regla, però més encara el respecte de què té un altre punt de vista.

10. Com garantim i promovem la valentia de confrontar el no compliment de les regles? Si es compta amb regles d’or, passa a ser responsabilitat de tots els integrants de l’equip donar feedback als companys davant la violació d’una d’elles.

11. Com farem respectar aquestes regles i aprendrem a ajustar-les o canviar-les? No importa què tan bones siguin les regles; si es petrifiquen, no serveixen. A més, una regla pot ser útil en un context i deixar de ser-ho en un altre.

Mitjançant el coaching d’equips acompanyem a l’equip a construir, actualitzar, declarar i sostenir regles d’or amb les quals pugui articular el seu funcionament.

 

Publicat al número 43 de la revista Dirigir Personas.

 

 

 

Compartir a:

Deixar comentari

*