Hoja de ruta para la gestión del talento intergeneracional

Hoja de ruta para la gestión del talento intergeneracional

 

En un mundo cada vez más global no es de extrañar que la diversidad afecte de manera incuestionable a los entornos laborales. De hecho, actualmente, conviven cinco generaciones en el mercado de trabajo español. Por esta razón, se precisa de una gestión de personas innovadora y creativa que dé respuesta a las aspiraciones y a las circunstancias vitales y profesionales de cada uno de estos grupos. Sólo así conseguiremos que en nuestra organización la motivación, el compromiso y el entendimiento estén presentes a cualquier edad.

 

Firma: Elena Cascante Pérez
Presidenta de 50plus y socia directora del Observatorio GT

 

A pesar de que muchos de ellos ya se han jubilado y que al resto les queda poco para hacerlo, los tradicionalistas (personas nacidas antes de 1955) son los verdaderos guardianes de los valores y de la memoria histórica de las organizaciones. Conforman el primer grupo generacional del que vamos a hablar en este artículo, y desde las empresas debemos potenciar que se enfrenten a la jubilación de una manera positiva, activa, saludable y sostenible. Además, es muy importante gestionar el conocimiento que se llevan y que han capitalizado durante años para que las generaciones más jóvenes puedan aprovecharlo. De esta manera favoreceremos que estos empleados ya retirados sigan siento fieles abanderados de nuestras marcas.

Con miedo a quedarse atrás

En segundo lugar, debemos hacer especial hincapié en los baby boomers, generación nacida entre 1956 y 1970, cuyos miembros lo tendrán bastante difícil para poder jubilarse antes de los 67 años. Por este motivo, las empresas tendremos que aprender a gestionar su incertidumbre, impulsar su capacidad para generar nuevas competencias profesionales para ser empleables en el siglo XXI, y promoverles hacia nuevos roles, funciones y proyectos con los que puedan aportar valor.

Formados pero sin ilusiones

La Generación X es la siguiente en la lista: trabajadores de entre 36 y 46 años, con más formación académica que sus padres pero, paradójicamente, castigados por el paro y la crisis actual. Como consecuencia de esta situación, se sienten frustrados porque empiezan a creer que el futuro no les va a deparar las grandes trayectorias profesionales que soñaron. También viven con estrés –en un mundo de inmediatez que les obliga estar al día si quieren ser competitivos– y con la presión añadida por no poder armonizar familia y trabajo. Por este motivo nuestro reto es doble: proyectarles carreras profesionales que aumenten su motivación y compromiso en las organizaciones, e implementar medidas que les faciliten la conciliación entre la vida personal y laboral.

Sentirse a gusto es lo que cuenta

Otra generación con estudios (títulos universitarios, másteres, etc.) pero en líneas generales sumida en la precariedad laboral es la Y. Actualmente, son jóvenes que oscilan entre los 25 y los 35 años, los cuales quieren formar parte de empresas dinámicas y creativas, y de entornos laborales en los que puedan aprender continuamente. Es evidente que tienen las cosas muy claras. Por eso, si no están a gusto en su lugar de trabajo o no se sienten escuchados ni reconocidos, buscarán el cambio hasta que den con la empresa adecuada.

Críticos y emprendedores

Finalmente, debemos hacer mención especial de la Generación Z: los niños y niñas del cambio de milenio y de la globalización, los verdaderos nativos digitales. Nacidos entre 1993 y 2010, los mayores de este grupo están terminando sus estudios universitarios y, conocedores del mercado laboral precario que les espera, han desarrollado un fuerte espíritu crítico que les lleva a no creerse nada y a poner en marcha sus propios proyectos sin miedo alguno.

Por eso, cuando se trata de atraer y retener a las generaciones más jóvenes, debemos generar una nueva cultura de trabajo en la que se alineen mejores y nuevas políticas: adecuar el perfil del puesto de trabajo a la cualificación que solicitamos, diseñar carreras profesionales ligadas a retos continuos, incorporar estos jóvenes a proyectos donde la innovación y la creatividad sea un valor, ligarlos a programas de intraemprendimiento, implantar modelos de trabajo con flexibilidad temporal y espacial, darles acceso a los canales de comunicación online y de autoaprendizaje, dirigirlos por proyectos y por objetivos, diseñarles medidas de conciliación relacionadas con el ocio y el voluntariado, etc. En definitiva, retribuirles con retos, flexibilidad, aprendizaje y reconocimiento.

Hacia una gestión efectiva de la diversidad

Esta realidad generacional es una fuente de riqueza y éxito para el mundo empresarial por tres motivos: porque refleja internamente la propia diversidad de la sociedad –evitando así que caigamos en la miopía de confundir la composición de la organización con las necesidades de nuestros distintos mercados y clientes–, porque incrementa la creatividad e innovación conectando el talento de todos, y porque favorece el compromiso de los empleados, lo que se traduce en un incremento de la productividad en las organizaciones.

Pero para poder llegar a estos beneficios, se hace ineludible la puesta en marcha de políticas activas basadas prioritariamente en:

• Reconocer el talento y la formación de las personas jóvenes,
• regenerar el valor de la experiencia y el conocimiento de los más sénior,
• aprovechar las fortalezas de cada generación en el área de negocio más propicia,
• facilitar la transferencia de conocimiento entre generaciones,
• impulsar carreras profesionales que aporten valor hasta la jubilación,
• potenciar la empleabilidad de los más séniores a través de la formación continua y de nuevos roles,
• implantar modelos de trabajo que se adapten mejor al momento vital y organizativo,
• y alinear unos estilos de dirección que favorezcan la gestión de equipos intergeneracionales y una cultura integradora que elimine las creencias limitantes que tenemos los unos sobre los otros.

 

 

Publicado en el número 43 de la revista Aedipe Catalunya.

 

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