Enfocados para abordar el absentismo

Enfocados para abordar el absentismo

 

El pasado 26 de noviembre, organizada por Aedipe Catalunya, celebramos, con setenta asistentes que llenaban la sala, la jornada Gestión del absentismo, una nueva manera de gestionar, que nos dio perspectiva para tratar la gestión de las ausencias desde un nuevo enfoque.

 

Pere Ribes, presidente de Aedipe Catalunya, abrió la jornada destacando la voluntad de nuestros patrocinadores estar alrededor de las actividades de la Asociación, introduciendo la temática de la jornada y ofreciendo un perfil del ponente principal.

Sergi Riau, Socio-Director de Solutia Global Health Solutions y experto en salud en las empresas y gestión del absentismo inició su ponencia haciendo una introducción a los modelos tradicionales de gestión del absentismo que todavía utilizan muchas empresas.

Modelo, como el que nos da la OMS, basado en 4 ejes:

   – Ambiente físico de trabajo: es en el que más han trabajado y avanzado las empresas.
   – Entorno psicosocial: probablemente el más olvidado.
   – Implicación de la empresa en la comunidad
   – Recursos personales de salud

Según expuso en Sergi Riau, muchas son las empresas que aún trabajan la gestión de las ausencias con el tradicional modelo de control y sanción, sustentado por la normativización. Pero para encontrar una solución más óptima al problema del absentismo hay que ir más allá.

En la misma definición que de absentismo ofrece la RAE encontramos dos términos que nos pueden ayudar a definir mejor la situación: deliberado (el trabajador analiza los pros y contras de su falta) y habitual (recurrencia).

Las empresas tienen una capacidad limitada para actuar sobre las ausencias derivadas de problemas de salud (sobre todo en empresas pequeñas), y no debemos olvidar las ausencias determinadas por convenios o normativas laborales (permisos). Por ello, las empresas deben actuar sobre el proceso de decisión que hace que el trabajador se decante por trabajar o quedarse en casa.

El objetivo no podrá ser nunca la desaparición de las ausencias, que siempre existirán, sino conseguir que éstas sean las justas y necesarias.

Muchas empresas asumen, normalizan, que haya trabajadores que no vienen a trabajar, y los trabajadores conocen esta circunstancia y se habitúan a que pase. Debemos actuar para cambiar esta percepción.

La primera cosa a hacer es hablar del tema, no quejarse, sino generar un discurso más potente basado en temas como el impacto de la ausencia en la planificación. Buscar que los trabajadores tengan un comportamiento más alineado a los objetivos de la empresa.

Los cambios a realizar en la empresa, en el ámbito cultural, pueden incidir en la normativa (no sólo en el ámbito sancionador), pero sobre todo hay que hacerlos en la concienciación y comunicación, teniendo en cuenta que los trabajadores faltan a el trabajo principalmente por problemas de salud propia, de salud familiar o de salud organizacional, y que aquellos que utilizan responsablemente las bajas, utilizan responsablemente los permisos.

Un modelo útil para estos cambios es lo que definió John Kotter, una estrategia de 8 etapas para gestionar el cambio.

 

Debe ser la empresa quien actúe y haga los cambios, no se puede esperar que cambien los trabajadores y el entorno.

Sergi destacó nuevamente la importancia de la comunicación, y que, sabedores de la dificultad de hablar de salud sin conocimientos suficientes, se puede enfocar el tema en los impactos que genera la ausencia y en la planificación.

Conceptos claves de las ausencias

– Target
– No normalidad
– Balanza de decisión
– Tiempo necesario
– Incapacidad vs. patología
– No criminalizar

Podemos clasificar a los trabajadores en tres grupos: absentistas (ausentan más de lo que necesitan), responsables (ausentan justo lo que necesitan) y los comprometidos (ausentan menos de lo que necesitan). El segundo grupo, el más grande, se deja llevar por los usos y costumbres de la empresa, pero hay que tener cuidado, ya que también puede acabar influido por el grupo de los absentistas, que es motivador de que los demás sigan su actitud.

La empresa debe actuar no normalizando el grupo de los absentistas, pero debe tener en cuenta que este grupo siempre existirá y que centrarse sólo a actuar sobre ellos no es la solución. Hay que aprender de las motivaciones del grupo de los comprometidos para arrastrar el máximo grupo de trabajadores hacia ellos.

La empresa debe mostrar qué es lo que pasa cuando un trabajador no se presenta, cuando no está y cuando vuelve, y debe conocer qué es lo que valora un trabajador cuando toma la decisión de no asistir.

También hay que tener en cuenta el tiempo que pueden requerir las diferentes ausencias (diagnóstico + tratamiento + recuperación + voluntario), la diferenciación entre patología e incapacidad, o dejar de criminalizar las bajas.

Plan de acción

El plan de acción debe basarse en reducir el coste del absentismo. El absentismo afecta al trabajador presente en sobrecarga de trabajo, en cambios de tareas, en horarios… y esto supone a la empresa cambios de gestión operativa y de planificación.

Para mejorar esta planificación la empresa puede tomar medidas como la creación de espacios de comunicación, mejorar la proximidad a la toma de decisiones, mejorar la planificación a través de la información (en la ausencia, durante la ausencia y en el regreso ), impulsar la flexibilidad (polivalencia, conciliación) y crear sistemas de escucha activa (estructurados, sistemáticos, escalables y con plan de acción).

Cuanto más próximos seamos con el trabajador, más flexibles seamos, mostramos que su ausencia es importante y conseguimos que se sienta importante, menos ausencias tendremos que gestionar y su gestión será más fácil de planificar.

El esfuerzo en la gestión del absentismo debe ser continuo para que los resultados positivos se mantengan.



 

Con este aviso, Sergi Riau terminó su presentación y dio paso a las experiencias empresariales que fueron de la mano de José Antonio Villalba, Coordinador de Salud Laboral a BSH Electrodomésticos, y de Gema Osete, Senior HRBP en Merck Group, que nos acercaron algunos aspectos de las gestiones que sobre el absentismo hacen sus empresas.

José Antonio nos presentó el barómetro de salud realizado por BSH Electrodomésticos para valorar el absentismo y ausencias médicas.

Nos explicó los factores (personales, laborales y sociales) con más repercusión en el absentismo y como BSH gestiona de forma integral el absentismo por incapacidad temporal: implementando una serie de medidas para mejorar la presencia en frentes como las relaciones laborales, legislación , normativa, convenios, mejoras organizativas, cambios culturales, sensibilización, y también medidas sanitarias, todo ello con implicación de la dirección de la empresa, mandos intermedios, departamento de recursos humanos y también del servicio médico de la empresa y la mutua.

Gema Osete nos mostró el modelo de gestión responsable de la presencia con el que trabaja Merck. El proyecto parte de un cambio cultural que pretende ser de larga duración, que proponga y acuerde soluciones, que progrese con alta información y comunicación y que implique a todas las áreas de la compañía. Habrá pues construir un mensaje, que transmita urgencia en el cambio, que parta desde la dirección y que tenga implicados los mandos intermedios para que llegue a los equipos y que sea coherente (con credibilidad y constancia).

Para finalizar también nos mostró los protocolos que han creado para gestionar las bajas, los permisos, el retorno de las bajas y las situaciones de repetición.

La falta de tiempo no permitió abrir turno de preguntas, pero el espacio de networking programado en terminar, tomando un refrigerio, permitió conversar con los ponentes y plantearles las dudas que hubieran podido generar.



 

 

 

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