Para muchas empresas, construir una cultura comprometida con los valores y la felicidad de sus trabajadores no es tarea fácil. Según Carlos Piera, autor de este artículo, hay que tener en cuenta muchos aspectos y aceptar que no es una fórmula exacta. Aun así, el director ejecutivo de la consultoría Delivering Happiness Spain ofrece a las organizaciones algunas pautas para conectar realmente con sus empleados a través de la creación de entornos basados en el compromiso, la felicidad y la motivación.

Firma: Carlos Piera, Global Happiness Navigator y CEO de la consultoría Delivering Happiness Spain

Si nuestro propósito es no perder efectividad y calidad en los resultados, podríamos afirmar que existe un orden ideal de pasos a seguir para construir una cultura comprometida con los valores de la organización. Para empezar, es necesario alinear negocio y cultura, es decir, tener muy claro qué valores y métricas de impacto necesitamos para ejecutar la propuesta de valor que prometemos a nuestros clientes. Para ello, Delivering Happiness ha creado una herramienta gratuita llamada Culture Canvas. Esta herramienta nos ayudará a definir seis aspectos clave para nuestro negocio. El primero es la segmentación del mercado, seguido de las propuestas de valor o, en otras palabras, qué promesas les hacemos a los diferentes tipos de clientes que tenemos. En tercer lugar, debemos conformar el listado de valores de nuestra organización y, para ello, es fundamental conocer y agrupar los valores personales de todos los empleados y empleadas. A través de algunas iteraciones, definiremos cinco valores como máximo. Con esta información, los fundadores y el equipo directivo deberán decidir los valores BETA que se lanzarán, contestando a un seguido de preguntas como ¿Qué valores nos ayudarán como organización a entregar nuestra propuesta de valor a nuestros clientes? ¿Cuáles priorizaremos por encima de otros? o ¿Cómo hemos integrado los valores personales de nuestra plantilla? Es importante saber que estos valores seguirán siendo BETA hasta que se demuestre que se “viven”. Sólo en ese momento serán 100% finales.

Un cuarto aspecto clave para nuestro negocio son las acciones, un estadio que nos servirá para medir la vivencia de los valores y para tomar medidas efectivas con el objetivo de corregir y reforzar la cultura de la organización. Los diferentes líderes de la empresa deberán tener suficiente autonomía a la hora de crear estos comportamientos, que a su vez estarán alineados con la realidad de cada rol para que sean medibles y vivibles.

El quinto paso consistirá en tener claro cuáles son las historias y las métricas que mejor describen nuestros valores, cultura e impacto y que pueden ayudarnos a inspirar a nuestra plantilla, al futuro talento y a los clientes. Ahora bien, quizás el elemento más complejo (aunque el más estratégico) de esta pirámide para crear una cultura comprometida sea el propósito superior. Y es que es la piedra filosofal de las organizaciones. El propósito de nuestra organización debe ir más allá de la misma. Algunas preguntas que nos ayudarán en la definición o búsqueda de este propósito superior son: “¿Qué cambio queremos ver en el mundo?”, “¿Qué es algo que nos indigna de nuestra sociedad?”, “¿Cómo puede nuestro producto y/o servicio o la organización mejorar eso que nos indigna o que queremos cambiar?”. Tener este punto bien definido nos ayudará a levantarnos cada día con plenitud e inspirados para dar lo mejor de nosotros mismos.

Comunicar y ejecutar nuestro plan

Una vez definidos a conciencia los elementos anteriores (se necesitan entre tres y seis meses), debemos preparar la estrategia de comunicación o marketing interno y externo. Cada empresa debido a su negocio, su cultura o valores, su estructura, su tamaño, su ubicación o el perfil de sus empleados y empleadas tendrá un plan de ejecución distinto. No obstante esto, hay algunos consejos que la mayoría de organizaciones pueden seguir:

• Toda la plantilla de trabajadores debe aprender y experimentar los nuevos hábitos. Solamente leyendo un correo electrónico o viendo un video no conseguiremos inspirar y comprometer a las personas con el cambio.
• Los líderes y personas clave de la organización deben ser ejemplares, teniendo en cuenta lo que piden a sus empleados. Por este motivo, requerirán un sistema de acompañamiento para ayudarles a gestionar el cambio en sus equipos.
• Es recomendable seleccionar a un grupo de embajadores (personas naturalmente alineadas con esta “nueva” cultura) para que hagan viral el cambio.
• Es importante saber que los roles de las personas que adquieran la responsabilidad de liderar este cambio deberán ser adaptados, ya que esto no puede ser trabajo de más para ellas. Si los desgastamos profesionalmente hablando, la cultura se verá afectada ya que son la fuente de este cambio.
• Deberemos integrar los elementos de este Culture Canvas en los diferentes procesos de la organización: contratación, formación, evaluaciones de desempeño, roles y objetivos, etc.

Publicado en el número 40 de la revista Aedipe Catalunya.