La (r) revolución de la Experiencia del Empleado. Cambio de paradigma, enfoque, alineamiento

Publicado el 25/06/2023

La revolución tecnológica y la necesidad de transformar la organización en un ecosistema ágil e innovador ha obligado a los departamentos de RRHH a evolucionar para atraer, fidelizar, empoderar y alinear todo el talento disponible con una visión del negocio más disruptiva, holística, transversal y adaptada a los nuevos valores, hábitos y necesidades del siglo XXI.

Por otra parte, la pandemia y las medidas que muchas compañías se vieron obligadas a tomar para adaptarse a sus efectos, han impactado negativamente en la Experiencia del Empleado (-43% en Ex, -40% en su compromiso, -37% en la cultura organizacional, -50% en su bienestar, -35% en su productividad). Como resultado, se ha generado una urgencia en las empresas por centrarse en Ex y asistimos a un “gran despertar de la Experiencia de Empleado” donde el 92% de empresas considera Ex como una prioridad para los próximos 3 años (respecto al 52% que lo pensaba antes de pandemia), tal como revelan los datos de las encuestas de Willis Towers Watson Employee Opinion Normative Database.

Por todo esto, en el mundo empresarial, está tomando cada vez más relevancia el enfoque centrado en el factor humano, con una perspectiva diferente basada en entender y mejorar la experiencia que viven los profesionales en las empresas y donde los empleados tienen un papel fundamental en el diseño estratégico y éxito de la compañía (63% de empresas reconoce la necesidad de priorizar el bienestar de los empleados para mejorar la Ex y el 54% señala un mayor impulso en la alineación de las estrategias de RRHH programas de atracción, capacitación, fidelización y retención del talento).

En este contexto, el responsable de RRHH debe reinventarse y su objetivo ya no ha de ser tanto gestionar recursos como desarrollar experiencias que promuevan: un entorno de trabajo más dinámico e innovador, apoyado en nuevas soluciones tecnológicas y competencias digitales; una cultura de colaboración, transparencia y participación; una toma de decisiones, a todos los niveles, más sencilla, inteligente y eficiente; un mejor acceso y gestión de la información y; un adecuado desarrollo profesional y humano.

Una relación sólida entre la propuesta de valor, el clima organizacional, las políticas internas y el liderazgo, es esencial en la construcción del compromiso de los empleados. En consecuencia, se trata de diseñar desde la visión y la colaboración de los empleados, una estrategia global que alinee las percepciones de los empleados con la visión, misión y objetivos de la compañía, evolucionando las funciones de recursos humanos tradicionales -consientes de la correlación entre el compromiso de los empleados y la experiencia del cliente- y teniendo en cuenta los entornos culturales, físicos y tecnológicos.

Según datos del Estudio de Empleo Ideal 2021 del Instituto de Ingeniería del Conocimiento, los 3 ejes principales de la Experiencia de Empleado son: 45% sentirse valorado y respetado en todas las fases de la relación, 38% sentir empatía por parte del que sería o es su jefe y 35% estar informado de todo lo que le afecta en su desempeño.

Entendida la experiencia del trabajador como la suma de todas las experiencias que tiene con la compañía: antes, durante y después de su vinculación como miembro del equipo humano, brindar una experiencia positiva a los empleados no requiere satisfacer todos sus caprichos a lo largo de la relación con la compañía, ni garantizar que cada interacción deje a los empleados eufóricos. Se trata de diseñar un lugar donde la gente quiera trabajar con la máxima implicación, donde lograr una gestión adecuada de la participación de los empleados requiere más que generar momentos donde los trabajadores se sientan felices; significa aplicar, cuidar y comprometerse verdaderamente con estrategias e iniciativas transversales enfocadas en los momentos que dejan una huella emocional en los empleados.

Un estudio realizado por Nelson & Doman (2017) define 7 las razones más importantes para diseñar e implementar una estrategia de Experiencia de Empleado: Crecimiento e imagen empresarial; compromiso; crear ventaja competitiva, productividad, rentabilidad, transformación exitosa del negocio y construcción de un área de Recursos Humanos centrada en diseño de experiencias. Por lo tanto, la Experiencia de Empleado adquiere una importancia crucial no solo para el bienestar personal y profesional del empleado sino, también, para el bienestar de la organización.

• Evolucionar la cultura para impulsar la visión Human Experience donde Experiencia de Empleado y Cliente forman parte de una visión holística y transversal centrada en las personas.
• Crear propuestas atractivas para atraer y retener a los colaboradores, descubriendo cuáles son sus expectativas y cómo impactar en sus ciclos vitales.
• Disponer un modelo de Economics de la Experiencia para medir el impacto de nuestras inversiones, identificando conexiones entre los objetivos estratégicos, la inversión en Experiencia de Empleado y el impacto en los resultados.
• Personalizar, simplificar e involucrar a los lideres para generar impacto en momentos importantes para el empleado para generar una vinculación emocional.
• Actuar con la información realizando acciones que permitan moldear las expectativas y comportamiento de los empleados en la organización.

Si bien las empresas cuentan con herramientas y metodologías que les permiten adaptarse a los cambios para lograr tener un crecimiento sostenible (big data, métodos de evaluación de desempeño, programas de Voz de Empleado), incluso cuando las empresas alcanzan la etapa de madurez en Experiencia de Empleado, es necesario mantener un enfoque de sostenibilidad estratégica y capacidad de adaptación.

Factores como la vertiginosa evolución socio cultural, las nuevas generaciones o los avances tecnológicos, hacen esperar más cambios y desafíos en Ex donde las compañías se enfrentan a importantes para lograr la transformación cultural necesaria.

Excelencia, impacto y resultados en la EX

La gestión de personas es más que un marco filosófico: estamos ante una arquitectura nueva de todos los procesos que abarcan el ciclo de vida de los empleados en sus organizaciones. La experiencia tiene que ser tangible, medible y cuantificable. El diseño, por tanto, de los sistemas que engloban una gestión de Recursos Humanos tienen que partir desde este enfoque. Solo así, se puede decir que se está trabajando en EX. Es un cambio profundo en los sistemas de reclutamiento, on/off boarding, gestión del talento y compensación, los cuales tienen que estar alineados con principios de diseño en los que las personas están en el centro.

¿Cómo hacerlo posible? Fácil y difícil, a la vez. Fácil, porque se puede aprender de la experiencia cliente y su trabajo. Es una ventana de oportunidad única para los gestores de personas. Sus técnicas, teoría y aplicación práctica han demostrado, que ya nadie se casa con una marca si no hay una buena experiencia detrás. Y ofrecer experiencia memorable consiste en impactar en todos los momentos de la verdad dentro del ciclo de vida de los profesionales. Es decir, alinear aquello que diseñamos con lo que necesitan, perciben y por otro lado cubrir las propias expectativas de la organización. Esto último es importante, ya que los objetivos y estrategia de negocio tienen que ser también parte de la definición. Esta es una de las claves para que las prácticas de EX perduren en las organizaciones y no se queden en una capa superflua. Difícil, porque algunas compañías aún se quedan en esa capa inicial de aplicación.

El planteamiento estratégico es necesario y a su vez hay que ser ágiles para evidenciar y ofrecer aspectos tangibles. Cuando una organización llega a este punto: con la conceptualización y desarrollo estratégico de la experiencia empleado que quiere ofrecer, surge la pregunta ¿y ahora qué? Para ejecutar un plan efectivo en EX, toda organización tiene que ser conocedora de cuáles son sus puntos de dolor, dónde es necesario el ámbito de mejora y sin duda para ello contar con la voz de sus empleados es esencial. No se puede hacer sin ellos.

Una vez se llega a esta línea base, y esencial, priorizar por colectivos, procesos concretos y abordar su mejora a través de diferentes journeys dará una visión amplia y holística de las acciones a realizar. Gracias a la aplicación de metodologías de diseño y desing thinking se estará generando nuevas experiencias con una hoja de ruta muy clara, con iniciativas concretas que tendrán como fin reducir el gap entre la experiencia actual y la deseada.

Para rematar hay que ofrecer garantías que esta práctica funciona y la mejor forma de hacerlo es midiendo. La experiencia de empleado se inicia una vez que finalizan las diferentes metodologías de conceptualización y diseño de soluciones. El seguimiento y el alineamiento con la experiencia deseada es una tarea crucial. La función de personas tiene que ser capaz de asegurar que el cauce discurre por los canales dibujados.

Aquí la tecnología brinda un soporte único, ya que en la actualidad se puede disponer de múltiples herramientas de seguimiento que ofrecen feedback al momento de las distintas interacciones de los empleados.

Esta escucha activa se puede articular en tres ámbitos: en profundidad, recurrente y pasiva, según Gartner (3 Innovations to Improve Measuring the Employee Experience. Refreshed 15 November 2022, Published 21 July 2021). En el caso de la primera, consiste en todas las mediciones y escuchas que pueden brindar una comprensión mayor de los sentimientos de los profesionales. La segunda, la recurrente, quizá se la más compleja de articular, ya que requiere crear sistemas de captura de feedback en tiempo real. La pasiva, es cómo contar con la percepción de los empleados sin preguntar, para ello el uso de los datos, y la combinación de éstos puede hacer reducir los esfuerzos en una medición constante, pero a veces sin resultados.

Al final, se necesita un proceso organizado, donde toda la función de personas participe o aporte en los diferentes mecanismos de escucha. Eso sí, ésta tiene que servir para tomar decisiones y ejecutar acciones de una forma ágil. Este es otro de los puntos de mejora de aquellos que inician el camino de la EX. No ser rápidos en la ejecución y en los entregables, ya que de nuevo se ponen en juego las expectativas ante los que hemos preguntado y escuchado.

Resultados de alto nivel

Uno de los hándicaps a los que se ha enfrenado la EX en estos últimos años es a ser capaz de ofrecer resultados. Ya nadie duda de esto, aunque el abordar la metodología de una manera más superficial ha dañado su imagen y reputación. Ya Gartner en diferentes estudios en 2019 (Modern Employee Experience Workforce and Leaders Survey) apuntaba a importantes conclusiones:

• Aquellos empleados que estaban satisfechos con su experiencia laboral tenían un 60% de intención de quedarse en la organización.
• Además, un 52% estaba comprometido con aportar un mayor esfuerzo en su día a día.
• Un 69% orientado a ofrecer un mayor desempeño.

Estos mismos estudios nos mostraban que desde el ámbito de negocio había también ganancias. Las compañías con mejor experiencia de empleado generaban más ingresos. ¿Por qué?

• Porque sus empleados estaban en un 48% alineados con garantizar una mejor experiencia cliente en su día a día.
• Un 89%, orientados a cubrir los objetivos de la organización.
• Un 56%, enfocados a mantener y mejorar la reputación de su empresa.

Parece sencillo, y lo es, si se es capaz de articular a la vez una gestión del cambio dentro de la propia función de Recursos Humanos. Afortunadamente, los cambios sucedidos a raíz de la pandemia o la incorporación de tecnología que ha impactado en la forma de trabajar han empujado a muchas empresas a la imperiosa necesidad de cambiar. Cada vez se es más consciente de que inmovilismo en la estrategia y gestión de políticas de recursos humanos hoy no vale. Aquí, EX juega un papel decisivo como motor y palanca de cambio. Y Nada como abrazar dicho cambio.