Un nuevo enfoque para el liderazgo: engaging leadership
La literatura sobre liderazgo es extensa, y encontramos numerosos estudios centrados en estilos de liderazgo como el liderazgo transformacional, el liderazgo altruista, el liderazgo servicio, el liderazgo empoderador, el liderazgo ético, el liderazgo auténtico, etc., cada uno de los cuales muestra enfoques actitudinales y conductuales específicos. Recordemos que para ser líder, es necesario tener seguidores, por lo que para que existan líderes tiene que haber un componente voluntario de querer «seguirles», o de considerarlos de alguna forma modelos de referencia. La investigación en liderazgo ha ido desarrollándose a gran velocidad, de forma que actualmente contamos con propuestas de estilos de liderazgo muy novedosas y con un enfoque más humanista. En particular, destacaría el estilo de liderazgo conocido como engaging leadership, por su importante capacidad de influir en la motivación intrínseca de los colaboradores.
El engaging leadership (Schaufeli, 2015) es un estilo de liderazgo relativamente joven en la investigación en gestión de recursos humanos, revelándose como un recurso clave para la dirección de personas. El concepto de engagement se refiere a la actitud que los empleados muestran al experimentar un nivel de conexión positivo con su trabajo, con una elevada motivación y dedicación. A partir del concepto de engagement surge la noción de engaging leadership, la cual se basa en satisfacer las necesidades psicológicas básicas de autonomía (capacidad de decidir por uno mismo), competencia (posibilidad de utilizar las competencias propias) y relación (oportunidad de conectar de forma positiva con otros miembros de la organización) de los colaboradores.
El engaging leadership incluye cuatro dimensiones fundamentales: reforzar, conectar, inspirar y empoderar a los colaboradores. Reforzar implica motivar a los empleados para que utilicen sus fortalezas, así como en darles tareas retadoras, estimulando así la percepción de que uno es capaz de llevar a cabo sus tareas. El refuerzo incluye dar feedback positivo, lo cual es una de las condiciones básicas de la motivación intrínseca. Conectar se refiere a mejorar las relaciones sociales y la cooperación en el trabajo. Algunos ejemplos incluirían la mejora de las conexiones entre los miembros del equipo de trabajo o fomentar el espíritu de equipo. La inspiración es la capacidad de ser referente y de fomentar la conexión de los empleados con la misión y la visión de la organización. Inspirar implica también que el líder reconozca la contribución individual de cada empleado a los objetivos organizativos, destacando cómo cada empleado aporta valor y cómo su contribución se diferencia del resto. En definitiva, se trata de hacer ver al empleado que su trabajo tiene sentido. El empoderamiento supone dar voz y libertad a los colaboradores para tomar decisiones, así como para contribuir con su opinión en el proceso de toma de decisiones de la empresa. De esta forma, los empleados mejoran su percepción de control sobre su propio trabajo, lo que a su vez incrementa su motivación intrínseca.
Este tipo de liderazgo está diseñado para mejorar el engagement de los empleados, y a diferencia de otros estilos de liderazgo, como el transformacional, el engaging leadership tiene un componente más humano fundado en teorías de la motivación. Para este estilo de liderazgo, los aspectos sociales en el trabajo son de especial importancia, como la idea de pertenencia a un grupo. El estilo de liderazgo engaging ha demostrado su capacidad de mejora del bienestar de los empleados, incrementando su motivación intrínseca y reduciendo sus niveles de burnout. En este sentido, algunos estudios actuales pretenden conocer el impacto del engaging leadership en el burnout en sectores especialmente complejos como el sanitario, donde ya han encontrado evidencias de una relación directa y significativa. Es necesario no olvidar que la motivación y el bienestar de los empleados son el motor de la productividad, por lo que potenciándola lograremos mejores mejores resultados en la empresa. Por ello, no debemos dejar de lado la importancia de promover estilos de liderazgo más humanos, capaces de gestionar los recursos humanos desde un enfoque más profesional y centrado en la persona, y no tanto en la tarea. Las personas somos el recurso clave y diferenciador de las organizaciones capaz de desarrollar espirales de mejora continua en los niveles de productividad. Por ello, es necesario seguir apostando enfoques más humanistas de la gestión de los recursos humanos, ya que no lo olvidemos, el liderazgo, cuando no está bien ejercido, tiene más riesgos que beneficios.
Autores: Andrés Salas Vallina (Universitat de València), Alma Rodríguez Sánchez (Universitat Jaume I) y Manoli Pozo Hidalgo (Universidad Internacional de Valencia).
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Nota: Los estudios indicados forman parte del proyecto del Ministerio de Universidades PID2022-141605NA-I00 financiado por MCIN/AEI/10.13039/501100011033, ERDF, EU y del proyecto de la Generalitat Valenciana CIAICO/2022/196.
Bibliografía: Schaufeli, W. B. (2015). Engaging leadership in the job demands-resources model. Career Development International, 20(5): 446-463.
Publicado en el número 52 de la revista Dirigir Persones.
