Ante un periodo de cambios constantes, todos los sectores se ven obligados a parar y reflexionar sobre cómo deberán hacer frente a los retos de futuro. La profesión de los Recursos Humanos no es una excepción y en este artículo, Anna Oró, señala algunas de las claves para conseguir nuestros objetivos situando, como no podría ser de otro modo, las personas en el centro de la acción.

Signa: Anna Oró i Rigual

Directora de Desarrollo de Personas y Equipos de la Asociación Casal para la Acción Social en los Barrios.

Sabemos que los equipos heterogéneos en cuanto a tipologías y perfiles son una oportunidad para generar propuestas innovadoras y que los diferentes colectivos requieren respuestas diferentes más allá del tema contractual. Sin embargo, cuando muchas organizaciones sociales optamos por la profesionalización y buscamos fórmulas para crear equipos de profesionales contratados y voluntarios, empiezan a aflorar las tensiones. Y es evidente que esta complejidad y tensión afecta directamente el rol de los departamentos de Recursos Humanos.

Por esta razón, en todo tipo de organizaciones tenemos sobre la mesa un gran reto. Hasta ahora los departamentos de RR.HH. dedicaban gran parte de su día a día en la parte administrativa. Actualmente, sin embargo, podemos aprovechar el abanico de posibilidades tecnológicas para agilizar este tipo de trabajo y así poder dedicarnos a lo más importante: mirar a los ojos de las personas y escucharlas. Las organizaciones viven y sobreviven gracias al talento interno, a la capacidad de adaptación de los colaboradores y la innovación, y se hace evidente que las personas son mucho más que un mero recurso para hacer una tarea concreta.

Profesionales implicados

Actualmente, los profesionales quieren trabajar en organizaciones donde su aportación vaya más allá de la tarea a realizar, donde la retribución vaya más allá del sueldo y donde tengan más oportunidades a la hora de participar en la creación y el desarrollo de proyectos. Realmente, cada vez más gente valora aquellas organizaciones que tienen un impacto positivo sobre la sociedad y que permiten que sus empleados crezcan personal y profesionalmente. Y eso, para entidades como el Casal es una ocasión perfecta para reducir la tensión entre el personal contratado y el voluntario.

En cuanto a la plantilla contratada, los departamentos de RR.HH. tendremos que tener un rol mucho más estratégico y formar parte de la toma de decisiones desde el inicio, a fin de generar ágilmente propuestas que preparen los equipos para afrontar y adaptarse los cambios que, en momentos de inestabilidad política y económica, se convierten constantes. Con el objetivo de vivir y (sobre todo) de sobrevivir en el tiempo, tendremos que conseguir que las personas desarrollen la capacidad de ser flexibles cuando se trata de sacar adelante nuevos retos. En este punto, el compromiso con los valores y la confianza en la toma de decisiones es clave y, por ello, deberemos ser capaces de alinear las misiones personales e individuales con la misión global de la organización.

Más tareas pendientes

La estabilidad de los equipos dependerá en gran medida de la capacidad que tengamos de motivar y comprometer nuestra plantilla desde todos los niveles de la organización. Ahora bien, ¿cómo lo podemos conseguir? En primer lugar, tendremos que generar propuestas que emocionen a todo el equipo. También tendremos que promover nuevas maneras de trabajo colaborativo y mejorar la comunicación interna. Sin olvidarnos de diseñar propuestas de formación más allá de lo puramente técnico, y de realizar políticas que tengan en cuenta la persona de forma individual. El «café para todos» ya no sirve!

Nosotros, los directores de RR.HH., tendremos que hacer un trabajo constante de autoconocimiento de nuestras emociones y competencias, ser más ágiles a la hora de tomar decisiones, y desarrollar competencias como el liderazgo, la negociación, y el acompañamiento de personas y equipos para que éstos alcancen sus retos y objetivos. En definitiva, tendremos que ser capaces de tener un rol estratégico de impulsores del cambio, entendiendo el cambio en positivo y ayudando a desarrollar la competencia de la valentía. En otras palabras, no tener miedo al cambio, no tener miedo al feedback, no tener miedo a equivocarnos y no tener miedo a crear.

Publicado en el número 40 de la revista Aedipe Catalunya.