People Analytics como herramienta, no como fin

Publicado el 29/03/2023

Ana Valera, experta en People Analytics e innovación, reflexiona, en este artículo, sobre l’analítica de datos y su utilidad para tomar mejores decisiones en la gestión del talento.

El pasado mes de noviembre tuve el placer de asistir al Congreso de AEDIPE en Sevilla, que versaba sobre las 6 tendencias más importantes en gestión de personas: flexibilidad, digitalización, trabajo colaborativo, atracción y fidelización del talento, bienestar del empleado y sostenibilidad.

Me disculparán los lectores si comienzo indicando que, desde mi punto de vista, la analítica de datos en recursos humanos (People Analytics), que suele contextualizarse dentro del ámbito de la digitalización, no es una tendencia que esté a la altura del resto de temas expuestos.

Y digo esto, no porque People Analytics como disciplina no sea útil, si no porque considero que la analítica de datos no es un fin, no es un reto, es una herramienta para resolver esos retos que nos siguen importando en nuestra área: atraer a los mejores, retener a los mejores, asegurar el bienestar, mejorar la productividad, impactar en el negocio a través de la gestión del talento. ESE SIGUE SIENDO NUESTRO RETO. Aprendamos a distinguir los PARA QUÉS de los CÓMOS.

People Analytics, por tanto, no es otra cosa que una herramienta para tomar mejores decisiones sobre la gestión del talento. Y me propongo mostrar cómo, de hecho, impacta en el resto de los retos que se propusieron en dicho Congreso. ¿Me acompañan?

Comenzamos por la flexibilidad. Nos encontramos en un cambio de paradigma en torno a los modelos de trabajo. Por ejemplo, proliferan nuevas modalidades de relación contractual con el trabajador: los freelance y nómadas digitales cobran cada vez más protagonismo en las compañías como un nuevo tipo de colaborador con el que sumar talento de una manera más flexible para ambas partes.

SI bien es cierto que la medida que a la mayoría de las personas le viene a la cabeza cuando piensan en flexibilidad es el teletrabajo.

Según un estudio de BCG, en 2019 el teletrabajo, tanto habitual como ocasional, era del 8,4% y aumentó al 12,7% a finales de 2021 (eliminamos de aquí el repunte de 2020 condicionado totalmente por la declaración del estado de alarma). Hoy en día, el 65% de las empresas españolas entiende que el modelo que se impone es el híbrido, combinación de jornadas de trabajo presencial y jornadas de teletrabajo.

Pero ¿qué hay detrás de esas empresas que han echado el freno al teletrabajo? Entienden que no se pueden resistir del todo porque pierden atractivo para sus empleados, pero, por otro lado, no están tranquilas porque sienten que los empleados pierden compromiso. Y peor que eso. Tenemos a muchos jefes nerviosos porque… ¿Qué hacen mis colaboradores si yo no los veo?

Al final en muchos casos, la resistencia al teletrabajo estaba afianzada en la creencia de que el empleado necesita ser vigilado para ser productivo. Y de que dicha vigilancia la ejercen los mandos intermedios husmeando detrás de los cogotes de sus colaboradores.

Y cuando no hubo más remedio que mandar a teletrabajar a los colaboradores, algunos mandos intermedios se encontraron desorientados. Porque ahora, ¿qué hacían? ¿cómo ocupaban el tiempo que antes dedicaban a ir de mesa en mesa?

El miedo de las compañías a qué estarían haciendo los colaboradores, se pudo solucionar, La incertidumbre se reduce con DATOS. Y para eso están las diferentes herramientas de monitorización de actividad de los colaboradores, que han ido abriéndose paso. Pero no se trata de tener un espía en el ordenador de cada colaborador. Así continuamos perpetuando ese discurso de empresa o jefe que debe vigilar a sus empleados. Estas herramientas de monitorización son mucho más potentes:

Podemos analizar la huella digital de nuestros colaboradores en tiempo real (correos electrónicos, reuniones, chats internos, etc.) mediante diferentes metodologías y herramientas. Por ejemplo, el análisis de redes organizativas (conocido por sus siglas en inglés: ONA) nos sirve para entender cómo están fluyendo los flujos de comunicación interna y externa. Ayudan a optimizar el uso de reuniones analizando asistencias y tiempos dedicados, entender la relación entre reuniones, correos electrónicos y otras variables como el desempeño o incluso el estrés laboral…. No se trata de hacer una caza de brujas de los empleados. Sino de utilizar la información con un sentido, un PARA QUÉ.

Algo clave es que debemos asegurarnos de tener el consentimiento previo del colaborador para hacer uso de esta información con el fin de analizar y buscar soluciones de optimización de la productividad. El colaborador debe saber que esto queda registrado. Por último, para que tenga realmente sentido, debemos devolver la información a los propios colaboradores, para que ellos puedan monitorizar su propia actividad y regular así su comportamiento.

Compartiré con los lectores una historia. Conozco una empresa que se dedica a dar soporte técnico sobre un software. Durante la pandemia, los teleoperadores trabajaron desde sus casas. En la centralita quedaban registradas perfectamente sus productividades. Algunos lo dieron todo en la pandemia, atendiendo muchas más llamadas al día que incluso en la oficina. Otros se tomaron el primer mes de vacaciones, haciendo menos que nada. Al mes, el responsable miró el cuadro de mando para intentar entender por qué habían bajado los niveles de servicio. Se quedaban más llamadas que nunca sin atender, los minutos por cada llamada se habían alargado. Cuando analizó en detalle la situación, se dio cuenta de que eran personas concretas las que estaban destrozando las estadísticas, mientras que había otras que estaban dándolo todo y además estaban más enfadados que nunca porque notaban que sus compañeros no estaban trabajando al mismo ritmo. ¿Sabéis qué hizo el responsable? ¿Despidió a los colaboradores que no estaban trabajando? No. DEMOCRATIZÓ LA INFORMACIÓN. Colgó el cuadro de mando en la intranet, de manera que era visible para todos los colaboradores el número de llamadas que atendía cada colaborador. Solo esa acción sirvió para regular el comportamiento de todos. El desempeño promedio aumentó, y volvieron a restablecerse los niveles de servicio. Los trabajadores estrella eran reconocidos públicamente y eso les hacía sentirse felices con su trabajo, y los colaboradores más rezagados, al verse tan retratados, moderaron su comportamiento.

Analicemos ahora la segunda tendencia: trabajo colaborativo. Considero esta tendencia como un espectro que va desde la creación de equipos multidisciplinares en una estructura jerárquica de organizaciones más tradicionales, hasta la configuración de equipos autoorganizados, propios de estructuras en red de organizaciones autónomas descentralizadas (DAO).

Comparto con los lectores otra historia, de una organización tecnológica, en la que los datos proporcionaron una información clave para la transformación ágil del departamento de IT.

Venían de estar trabajando con una gestión de proyectos tradicional, en cascada, y querían transformar sus equipos en squads ágiles. Eso implicaba que tenían un montón de jefes de proyecto que no lo iban a ser más. En este caso, el análisis de datos sirvió para ayudarles a decidir hacia qué posición debía transitar cada jefe de proyecto: scrum master o product owner, en función de si eran perfiles más orientados a la consecución de resultados o más orientados hacia las personas.

Para ello, se recabó información conductual con un assessment online, y se definió el patrón conductual más adecuado para cada uno de estos dos perfiles. Por último se incorporó toda la información en una herramienta de visualización y se creó con ello un cuadro de mando interactivo, una herramienta que ayuda a agrupar a los colaboradores en función del ajuste con cada uno de estos dos puestos, así como a entender, en profundidad, cómo ayudar a desarrollarse a nuestros colaboradores, en aquellos aspectos conductuales que necesiten reforzar de cara a su nuevo rol.

En relación con el trabajo colaborativo, el análisis de redes organizacionales vuelve a darnos información clave. En este caso, en lugar de usar la huella digital, se utiliza una encuesta relacional con la que se solicita a los colaboradores que nominen voluntariamente a aquellas personas clave para ellos. ¿Y quiénes son clave? Pues depende de lo que queramos buscar. Por ejemplo, si lo que queremos es detectar comunidades ocultas de trabajo o flujos de información, preguntamos por con quién comparten información habitualmente. Si queremos buscar expertos técnicos preguntamos por esa persona en la que se apoyan cuando tienen una duda de un área concreta. Si buscamos embajadores o agentes de cambio, buscamos personas que motiven e inspiren. Si buscamos una red más informal de contacto, preguntamos por apoyo personal. Y si queremos buscar líderes, buscamos las cuatro variables. Este tipo de información se analiza y nos devuelve una red de conexiones reales basada en las interacciones entre las personas que conforman la organización. Ayuda a detectar personas clave, sí, pero también es información muy relevante para el trabajo colaborativo: analizar las relaciones entre departamentos, para formar equipos de trabajo interdisciplinares, levantar comunidades informales ocultas, etc.

¿Y cómo ayuda People Analytics en la atracción y fidelización del talento?

Aquí los ejemplos son más conocidos. Existen numerosos casos de éxito en torno a modelos predictivos de rotación (para potenciar la retención del talento) y de selección (predicción de qué candidatos son los que tienen más probabilidades de tener un buen desempeño en un puesto concreto), así que en esta ocasión compartiré con los lectores otra historia diferente. En cierta entidad financiera, se disponían a elaborar el plan de sucesión, pero (en palabras de su vicepresidente de Desarrollo humano) querían basarse en datos lo más objetivos posibles para entender quiénes eran los mejores candidatos internos. En esta ocasión se mapeó el perfil conductual y técnico de cada colaborador con una prueba conductual online, y levantaron el perfil requerido de los 30 puestos críticos que conformaban el plan de sucesión. Después, se trasladó esta información a una herramienta de visualización donde se construyó un cuadro de mando con una matriz de talento (9box) interactiva. De tal manera que simplemente cambiando con un simple clic en un menú desplegable el puesto crítico, se podía ver cómo se posicionaban todos los empleados de la compañía para dicho puesto. Todos tuvieron las mismas posibilidades de aparecer en esa matriz, y el área de Personas se llevó bastantes sorpresas al ver candidatos hasta ahora “invisibles” muy bien posicionados para algunos puestos clave, o ver candidatos “esponsorizados” por algunos directivos que no eran realmente la mejor opción para el puesto al que habían sido recomendados, a ojos más objetivos. Con esta herramienta, el Vicepresidente de Desarrollo humano fue al comité de dirección, y por primera vez, las conversaciones sobre el plan de sucesión se empezaron a basar en hechos objetivos, y no en afinidades o en intuiciones.

Reflexiono ahora sobre la tendencia de Bienestar del empleado. Son numerosos los casos de uso que se pueden leer sobre análisis de datos de las encuestas de clima, compromiso, etc. Así que traigo a los lectores un caso diferente. Lo que hicieron en una compañía de tecnología fue crear un índice de espacio saludable, con la intención de medir objetivamente el confort de los diferentes espacios de trabajo. El equipo de prevención de riesgos mapeó las oficinas centrales con diferentes aparatos de medición, que recogían información de luz, ruido, humedad, temperatura, espacio físico entre personas… y con ello, crearon un indicador que daba una puntuación numérica a cada espacio físico del edificio.

Después, se cruzaron los datos de este indicador con los datos de una de las preguntas de la encuesta de clima, donde los colaboradores indicaban su satisfacción con el espacio físico. Es decir, esta compañía pudo PONER OBJETIVIDAD a la subjetividad de la opinión, gracias a los datos.

Por cierto, se encontraron con que sí, los colaboradores se quejaban con razón: cuando el espacio era mejorable, la satisfacción era muy baja. Cuando el espacio era claramente saludable, la satisfacción despuntaba. Pero cuando el espacio era correcto, los colaboradores no se conformaban, seguían insatisfechos. PEDÍAN MÁS. Para ellos, era importante. Y eso marco el rumbo de algunas decisiones en torno a los cambios en los espacios físicos en dicha compañía.

Por último, comparto con los lectores un ejemplo de cómo impactar desde los datos en una tendencia tan clave como la Sostenibilidad. Aquí no puedo dejar de comentar el que, para mí, es el caso de cómo DEMOCRATIZAR LA INFORMACIÓN, en cualquier ámbito. Incluso en el más delicado y confidencial de nuestra área: el aspecto salarial y posibles brechas. Hablemos de Nestlé. Ellos han creado un cuadro de mando para analizar si realmente hay diferencias salariales entre hombres y mujeres. Y no se han conformado con hacer un análisis anual por grandes segmentaciones y publicarlo en el EINF o en la memoria. Las métricas están disponibles en el Panel Global D&I de Nestlé, que es accesible a nivel mundial para todos los interesados en la empresa. Está completamente alineado con GDPR y todos los datos individuales están protegidos.

Me gustaría finalizar este artículo dejando una última reflexión. Y es que los datos nos aportan información muy valiosa para tomar mejores decisiones en torno a la gestión de las personas, pero seguimos siendo LAS PERSONAS, las que estamos al mando de dichas decisiones.