Pionera en comunicación y cultura corporativa, defensora del liderazgo empático y tejedora incansable de engagement y propósito compartido, Cristina Salvador lleva más de tres décadas poniendo la comunicación al servicio de las personas y del cambio organizacional. Este año ha sido reconocida con el Premio Nacional de Comunicación Corporativa 2024 de la Generalitat de Catalunya por su contribución a una visión más humana, inclusiva y sostenible de la comunicación y sus 25 años al frente de Both, a Newlink Company.

Periodista de formación y exploradora de vocación, ha transitado desde los medios a la dirección de comunicación de la Fundación Josep Carreras, y de ahí al mundo de la consultoría estratégica, creando hace un cuarto de siglo una firma de referencia que hoy acompaña a grandes organizaciones públicas y privadas en procesos de transformación cultural. Defiende que “lo que ocurre dentro impacta fuera”, que la reputación se cultiva desde la coherencia interna, y que la cultura es el factor estratégico clave para la sostenibilidad, el talento y el éxito de las organizaciones.

En esta conversación con Dirigir Personas, Cristina comparte su visión sobre el nuevo contrato reputacional, el rol imprescindible de los y las líderes líderes como catalizadores de cultura y cómo provocar conexiones positivas a través de la empatía, la escucha y, sobre todo, la curiosidad.

Acabas de ser distinguida por la Generalitat con el Premio Nacional de Comunicación. ¿Qué representa este reconocimiento personal y profesional para ti, y para el equipo de Both, justo cuando cumplís 25 años?

Este premio es un reconocimiento colectivo. De todo el equipo de Both y de todas las personas que trabajamos de manera discreta e incansable por la reputación y la cultura de las organizaciones de todos los ámbitos. Me hace muy feliz que se reconozca el trabajo honesto, el respeto por el oficio, una comunicación con foco a la mirada humana.

¿Qué papel juega hoy la comunicación interna en la gestión de personas?

La comunicación interna es la palanca clave para la evolución de la cultura de las organizaciones. La comunicación es lo que nos hace humanos, es un rasgo esencial de quiénes somos. Y a su vez es un oficio hoy más necesario que nunca. En un mundo muy polarizado en el que cada día hay más información y más data pero menos conexión humana, la comunicación real desde la empatía y la escucha es clave. Las jerarquías se difuminan, todas las personas – que así lo desean y desarrollan sus capacidades – pueden y exigen ejercer de líderes naturales. En ese liderazgo distribuido, la cultura se gesta en cada interrelación.

¿Cómo se diseña una narrativa auténtica sin maquillar lo que ocurre realmente dentro de la organización?

La narrativa debe ser fiel a los orígenes – los principios fundacionales de una organización – y a su futuro, su deseo de evolución. La narrativa de una organización debe ser a la vez creíble y aspiracional. Eso es un gran reto en un contexto tan cambiante. Debe poder sostener momentos buenos y malos en un contexto de máxima transparencia. Si no puedes contar algo, no lo hagas. Debemos trabajar una narrativa para ser contada y, sobretodo, para ser “vivida”. Pasamos del storytelling al storyliving. La narrativa debe estar presente en la experiencia empleado, en cada comportamiento. El factor de transformación más importante en las organizaciones son las conversaciones. Hay que aprender a conversar desde lo que nos une, el propósito compartido.

En la jornada “Liderazgo humanista y flexible para conectar talento y propósito”, que realizaste el pasado mes de marzo junto a Aedipe Catalunya, se habló de éxito profesional, propósito, liderazgo y conciliación. ¿Cómo crees que podemos activar un liderazgo realmente humanista en entornos donde la presión por la productividad sigue siendo tan alta?

Tarea y relación no son polos opuestos. Es una trampa que nos hagan escoger entre cuidar la relación o los resultados. Debemos orientar las relaciones a una tarea común y las tareas a las relaciones humanas precisas para que los resultados se produzcan. Un líder resultadista que no cuida las relaciones humanas no es un líder inspirador y su liderazgo no es sostenible en el tiempo, ni para él o ella ni para su equipo. El único liderazgo posible es el liderazgo humanista conectado con el negocio, que sabe equilibrar ambos.

¿Qué le dirías a una directora o director de RRHH que todavía piensa que “liderar con vulnerabilidad” es arriesgado?

Para ser empáticos hemos de abrazar la vulnerabilidad, no podemos conectar con los sentimientos y miedos de las demás personas si no somos honestos con los nuestros propios. Aceptar nuestra vulnerabilidad es una gran fortaleza.

Hoy vivimos en el liderazgo de la pregunta. No hace falta tener todas las respuestas ¿Quién las tiene? Sino sostener las preguntas, la incertidumbre. El liderazgo es una función que implica inspirar, compartir visión, ayudar a explorar un nuevo territorio. Para ello hay que tener el coraje de saber lo que no se sabe y de sostener el tiovivo emocional que supone vivir en un contexto tan volátil.

Has trabajado de forma pionera la diversidad, la inclusión y la sostenibilidad como ejes de la reputación. ¿Qué deben hacer los equipos de RRHH para que estas no sean solo “agendas externas”, sino vivencias internas?

Abrazar la sostenibilidad y la cultura inclusiva son una manera de ser que compromete. No son agendas externas que hoy puedes tomar y mañana abandonar. Quien las gestione de manera oportunista va a tener dificultades de engagement claras. A mi parecer, ya no son una opción, sino una exigencia social y, además, un factor de competitividad en clave talento, innovación y resultados de negocio.

¿Qué indicadores internos recomendarías medir para entender si una cultura está realmente generando reputación?

La reputación se construye desde dentro y la cultura es el factor principal de la identidad pública de una organización. Su estilo de liderazgo, ambiente de trabajo, engagement de los empleados, ética y buen gobierno, cultura sostenible y acción social, comunicación interna y transparencia tienen una enorme influencia. Indicadores clave de ello es el nivel de recomendación (eNPS), de engagement, la valoración de las personas líderes, la vivencia de la experiencia empleado… La marca empleadora es el lugar donde marca interna y externa se encuentran, para atraer y fidelizar talento. Cada día hay menos gap entre la marca interna y la externa y los empleados son los principales embajadores.

¿Qué urgencia hay hoy en conectar cultura, reputación y propósito?

Hay que trabajar por la coherencia. Los tres conceptos – sin olvidar la estrategia y el negocio – están íntimamente relacionados. Y hay que entender, desde el pensamiento sistémico, cómo se influyen unos a otros. La cultura es cómo nos comportamos, el propósito es para qué existimos, la estrategia es lo que hacemos y la reputación es cómo nos ven, la expectativa a futuro de nuestro comportamiento corporativo. Si los disgregamos y no ponemos en contexto, no estamos siendo fieles a su interrelación.

Te defines como una persona curiosa, que disfruta enseñando y formando. ¿Qué te aporta la docencia y el contacto directo con nuevas generaciones de profesionales?

La curiosidad es motor de conocimiento. Y nuestro oficio no para de evolucionar, tenemos la gran suerte de reinventarnos constantemente. Cuando era muy joven y empezaba a trabajar en comunicación tuve un maravilloso mentor que me dijo que un buen médico debía siempre dedicar tiempo a la clínica (ver a pacientes), la investigación y la docencia. Es un consejo que he atesorado siempre. Para ser profesionales completos debemos tener experiencia de campo – tocar la realidad del oficio – innovar y aprender constantemente y compartir lo que aprendemos. Hacer formación te obliga y motiva a estar siempre al día, pone en duda tus conocimientos, te reta… La experiencia en aula – con personas directivas o estudiantes – es muy estimulante.

¿Qué te emociona del futuro de la comunicación y la gestión de personas?

Me emociona que cada día están más juntas. Que estamos viviendo una época de vuelta al renacimiento donde las disciplinas se mezclan, interactúan y la magia está en los bordes, en la intersección. Siempre he defendido que la gestión de personas y la comunicación no podían separarse, y eso hoy es ya una realidad. Ahora debemos cruzarnos con la estrategia de negocio, la tecnología, la gestión de operaciones… Hay que seguir explorando territorios.

Publicat a la revista Dirigir Personas número 57.