Anthony Ariganello, Presidente de la Federación Mundial de Gestión de Personas (WFPMA) y Presidente y CEO de CGA Canadá, es uno de los expertos que responde a cuáles son los retos a los cuales se enfrentarán las empresas y las direcciones de RH en los próximos meses.

Con más de cuatro décadas de experiencia en liderazgo ejecutivo y financiero, Anthony Ariganello ha demostrado una trayectoria impecable en la conducción de organizaciones hacia el éxito. Su experiencia abarca desde roles de alta dirección en empresas multinacionales como Nortel Networks o Avon, hasta la presidencia de asociaciones profesionales de renombre como CPHR Canadá y CGA Canadá o la WFPMA. Galardonado con la Orden de Canadá, un testimonio de su destacada contribución al desarrollo de las personas.

Ariganello se destaca por su habilidad para impulsar el crecimiento y la rentabilidad de las organizaciones, al tiempo que fomenta culturas de alto rendimiento y transparencia. Su profundo conocimiento de los negocios, su fluidez en múltiples idiomas y su capacidad para tomar decisiones estratégicas, lo han posicionado como un referente mundial en la gestión de Personas.

TECNOLOGÍA Y TALENTO HUMANO

¿Cómo cree que evolucionará la relación entre ambos de cara a 2025? ¿Qué oportunidades y riesgos prevé que surgirán de esta evolución?

La tecnología avanza a un ritmo acelerado, lo que nos obliga, tanto en Recursos Humanos como en la alta dirección, a seguir evolucionando y adaptándonos al ritmo del cambio.
En particular, cuando hablamos de Inteligencia Artificial (IA), es posible que conozca la afirmación realizada por el economista Richard Baldwin en el Foro Económico Mundial de 2023. Él predijo que «la IA no te quitará tu trabajo, sino alguien que use IA».

La disrupción que plantea la IA es significativa. Creo que, en 2025, los profesionales de Recursos Humanos de todo el mundo deberán encontrar formas de integrar la IA en sus entornos de trabajo asegurando, al mismo tiempo, que el equilibrio de poder se mantenga en el elemento humano. Ser absorbidos por la IA puede llevar a la complacencia y a un enfoque laissez-faire, donde el poder se desplace hacia la IA, controlando y dictando procesos, actividades e iniciativas.

Además, es fundamental garantizar que, a medida que la IA aprende y crece, ese proceso esté guiado por hechos, evidencia y objetividad. Los equipos de Recursos Humanos deben actuar como vigilantes y guardianes de la evolución de la IA en sus organizaciones. También puede surgir la necesidad de que Recursos Humanos actúe como Defensor del Pueblo en algún momento del proceso de integración y aprendizaje de la IA.

Asimismo, surgirán problemas de privacidad y piratería a medida que las organizaciones interactúen con la IA. Los empleados esperarán que las organizaciones tomen todas las medidas necesarias para proteger sus datos e información en un entorno de IA. Esto podría complicarse y requerirá que Recursos Humanos implemente medidas de seguridad en torno al uso de la IA. Igualmente, las organizaciones deberán ser cuidadosas para evitar que los empleados que utilicen IA generen contenido que pueda representar plagio o infringir derechos de autor, lo que podría conducir a demandas no deseadas.

Finalmente, existe una gran oportunidad para que los profesionales de Recursos Humanos aprovechen la IA para crear un vínculo sustancial que permita a los miembros del equipo comprender mejor la conexión entre la misión, visión y valores de la empresa, y cómo estas directrices se reflejan en sus actividades diarias.

HABILIDADES ESENCIALES

Desde su perspectiva, ¿cuáles serán las habilidades más valiosas en el entorno empresarial? ¿Cómo pueden las empresas fomentar su desarrollo?

Esta es una gran pregunta. Primero, es importante destacar que los equipos de Recursos Humanos y de TI deberán trabajar estrechamente para entender cómo usar y aprovechar la IA adecuadamente. Esto abarcará desde los aspectos tecnológicos hasta comprender cómo buscar herramientas de IA de manera correcta y entender el funcionamiento del aprendizaje automático.

Quiero compartir un momento de orgullo para nosotros en CPHR BC & Yukon. Dada la naturaleza poderosa, disruptiva y acelerada de la IA, quisimos ser proactivos y asegurarnos de crear algo que empoderara a los profesionales de Recursos Humanos para avanzar en el uso de la IA, permitiéndoles evolucionar, sumergirse y mejorar su interacción con esta tecnología.

Así, fuimos de las primeras organizaciones en crear una Guía de IA: un «manual de uso» para aprender a interactuar (también conocido como introducir prompts) en herramientas de IA generativa como ChatGPT, Google Gemini y Microsoft Copilot. Además, esta guía es un recurso diseñado para que los profesionales de Recursos Humanos desarrollen las nueve competencias delineadas en el desarrollo profesional de CPHR BC & Yukon. Estas competencias abarcan desde Salud y Bienestar Integral hasta Desarrollo Organizacional, así como Inclusión, Diversidad y Conexiones Humanas, entre otras.

Otra habilidad clave será entender profundamente la conexión de las actividades diarias con las metas estratégicas de la organización.

Esto ha sido un desafío durante mucho tiempo y, en adelante, los ejecutivos demandarán un retorno de inversión para todas las iniciativas emprendidas, especialmente en empresas cotizadas, organizaciones cuasi gubernamentales y entidades sin ánimo de lucro. Esto se debe a que, más que nunca, vivimos en una sociedad de stakeholders que no solo tienen la capacidad de compartir sus puntos de vista en voz alta, sino también de amplificar sus voces utilizando las redes sociales y otros canales relacionados.

Un área adicional para el aprendizaje y desarrollo de habilidades será mejorar el compromiso con los equipos dentro de nuestras organizaciones.

Como quedó demostrado ampliamente durante la pandemia, los empleados tuvieron, y todavía tienen, ventaja en los movimientos como la «Gran Renuncia», el «Gran Reinicio» y el «Desplazamiento Silencioso». Las organizaciones de todo el mundo siguen enfrentándose a la escasez de habilidades y a los empleados que expresan su descontento abandonando sus puestos de trabajo mientras estas organizaciones lidian con las demandas relacionadas con los mandatos de regreso a la oficina.

Con la posibilidad de que los entornos de trabajo híbridos se mantengan a largo plazo, el personal de Recursos Humanos y los ejecutivos deberán encontrar esfuerzos creativos y sostenibles para comprometer a los miembros del equipo y asegurarse de que todos estén alineados con los objetivos de la organización.

Por último, está el tema de la salud mental. Los profesionales de Recursos Humanos deben actualizar sus conocimientos sobre los impactos psicológicos, el aprendizaje conductual y las herramientas y recursos disponibles en relación con la salud mental y el bienestar.

Ninguno de nosotros es inmune a las diversas tensiones geopolíticas que ocurren en todo el mundo. A esto se suma el tema de la inflación que nos afecta globalmente e impacta directamente en nuestra capacidad para pagar la vivienda y poner comida en la mesa.

Cuando se considera esto en el contexto del consumo de redes sociales, así como la soledad, el cuidado de niños y ancianos, se pueden observar los serios impactos que estos problemas pueden tener en la salud mental y el bienestar de los miembros de su equipo. De hecho, la palabra del año para 2024 según el Diccionario de Oxford es «brain rot» (deterioro cerebral). Curioso, ¿verdad?

SOSTENIBILIDAD, BIENESTAR, DIVERSIDAD Y ÉTICA

¿Qué papel jugarán en la estrategia de crecimiento y cómo impactarán en la cultura y la competitividad de las empresas?

Jugarán un papel significativo en el crecimiento de las organizaciones e impactarán directamente en sus culturas y competitividad.

Como se indica en las respuestas a las preguntas anteriores, todo, desde la IA hasta la salud mental y el bienestar, estará bajo el microscopio.

La sostenibilidad tendrá diferentes significados para diferentes miembros del equipo. Abarcará desde la sostenibilidad ambiental hasta el crecimiento y desarrollo sostenible, así como la sostenibilidad del compromiso, la salud mental y las iniciativas de bienestar en los lugares de trabajo para garantizar que los miembros del equipo sientan que están haciendo contribuciones significativas mientras se les ofrecen oportunidades de crecimiento y desarrollo, especialmente en entornos de trabajo híbridos. Estas estrategias y comportamientos serán más evidentes y prevalentes entre los Millennials, la Generación Z y los Polares (nacidos después de 2013), que eventualmente entrarán en los lugares de trabajo.

A continuación, está la Diversidad, Equidad e Inclusión (DEI). Admito que DEI está atravesando un momento complicado con crecientes llamadas a que las organizaciones abandonen estas iniciativas. Wal-Mart es solo el ejemplo más reciente de organizaciones que están desmantelando esfuerzos de DEI a nivel mundial y resistiéndose a la necesidad de estar «despiertos».

Creo que esto es un error. Sí, cuando se introducen iniciativas dentro de las organizaciones, el péndulo oscila de un lado a otro. Pero la realidad es que nos beneficiamos enormemente cuando permitimos que las voces diversas y sus respectivos comportamientos y culturas enriquezcan los objetivos de crecimiento organizacional. Esto incluye desde la diversidad racial, de género y cultural, hasta la inclusión de personas con discapacidades. En este último punto, SAP, por ejemplo, ha adoptado la neurodiversidad en el lugar de trabajo con su programa Autism at Work, donde se comprometen a contratar un porcentaje determinado de personas con autismo como parte de su plantilla anual.

NUEVOS MODELOS DE TRABAJO

¿Cómo anticipa los cambios en términos de flexibilidad y estructura para 2025? ¿Qué impacto espera que estos cambios tengan en la motivación y el compromiso de los empleados?

Los equipos de Recursos Humanos y los ejecutivos a los que reportan tendrán que aceptar el cambio a un ritmo más rápido que nunca. La improvisación, la adaptación y la flexibilidad serán la norma.

Las organizaciones tendrán que adoptar una mentalidad de «start-up», particularmente a la luz de la sociedad de stakeholders mencionada anteriormente, así como el fuerte y creciente movimiento de la cultura de la cancelación.

Los empleados que no estén satisfechos con el ritmo del cambio pueden decidir irse a otras organizaciones donde se sientan más valorados y escuchados y donde los cambios se realicen rápidamente como resultado de su opinión.

Los ejercicios y recorridos de escucha, las reuniones plenarias, las sesiones de #PregúntameLoQueSea y la necesidad de que el liderazgo esté más presente con los empleados se volverán necesarias. Por ejemplo, aunque Boeing enfrenta numerosos problemas, uno de ellos fue que el liderazgo no estuvo lo suficientemente presente ni visible para el personal de fábrica.

A diferencia de generaciones anteriores que se «remangaban sus camisas» y ponían el esfuerzo y las horas demandadas por las organizaciones, de cara al futuro, las organizaciones deberán adaptarse a las nuevas generaciones que constantemente se preguntan: «¿qué gano yo con esto?». Su aportación e inversión estarán más directamente correlacionadas con el esfuerzo que las organizaciones dediquen a retener a los empleados, valorar sus contribuciones y crear entornos para el crecimiento y el desarrollo. El «equilibrio entre vida y trabajo» dejará de ser solo un término de moda. Los empleados estarán atentos para verificar si las organizaciones realmente cumplen lo que prometen en este aspecto. Por ejemplo, a medida que más jurisdicciones implementan legislación sobre el «derecho a desconectar», donde un empleador no puede contactar a un empleado fuera del horario laboral, la vigilancia por parte de los empleados aumentará y las infracciones serán denunciadas con fuerza.

Publicado en la revista Dirigir Personas número 55.